PARTICULARIDADES DE LA PRODUCCION EN CHINA

Como particularidad derivada del sistema económico chino, las ECE deben elaborar al comienzo de cada año un plan de producción y operativo (con indicación de los costes estimados de fabricación y el precio ex-works) de acuerdo con su ámbito operativo y el volumen de producción estipulado en el contrato fundacional. Dicho plan debe ser aprobado por el Consejo de Administración y presentado en el departamento responsable de la ECE.

Los departamentos responsables de la ECE y los departamentos de planificación y administración a todos los niveles no están autorizados para aprobar directivas aplicables a las ECE sobre planes operativos y de producción. No obstante, las ECE deben seguir las directivas establecidas por la Administración de Control de Precios de su ramo industrial. Los cambios pueden ser negociados caso por caso con la Administración.

Son frecuentes los problemas técnicos en las ECE, especialmente al inicio, debido a las deficientes condiciones de fabricación, lo que hace que la gestión de la producción en China sea más compleja que en los países desarrollados. Los principales problemas en el área de producción son las deficiencias en las infraestructuras y las deficiencias de la mano de obra.

Esquema 4.1. Principales problemas en el área de producción en China

Fuente: elaboración propia

La infraestructura china está poco desarrollada. Son frecuentes los problemas en el suministro de electricidad, agua y combustibles: en algunas zonas no hay electricidad todos los días, se dan cortes del suministro, etc. Estas deficiencias han causado serios problemas a algunas empresas extranjeras. En este sentido, como se explicó anteriormente, los cortes del suministro eléctrico suponían a la filial de PEUGEOT cerca de la ciudad de Cantón una pérdida de hasta un 10% del tiempo de sus trabajadores, y provocaba la desaparición de información en los ordenadores, así como daños en los equipos automatizados[1].

Asimismo, las deficiencias del sistema de transportes puede suponer dificultades para el traslado del personal, como le ha ocurrido a PEUGEOT: el tráfico en la principal carretera de Huangpu, donde se encuentra su planta, a la ciudad de Cantón pasó a ser tan congestionado e impredecible que los trabajadores comenzaban tarde sus turnos.

Por otra parte, el nivel técnico de las empresas chinas es bajo y la mano de obra está poco cualificada, como se ha explicado en el apartado 3.1., al que nos remitimos.

Además, los chinos están acostumbrados a sistemas organizativos burocráticos y poco eficientes; existe una escasa disciplina industrial, no siendo fácil cambiar hábitos y sistemas de trabajo, como le sucedió a la empresa japonesa YAZAKI AUTO PARTS, que tuvo dificultades para convencer al personal más cualificado para que realizasen turnos de noche.

[1] Con problemas similares se han enfrentado compañías en otras localidades, como KIRITSU MOKKO en Yantai o ALLEN-BRADLEY en Xiamen.

ESTRATEGIAS

4.2.1. ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO

“Mantener las vías abiertas para el transporte de provisiones”

Sun Zi, “El Arte de la Guerra”, s. V a.J.C.

Existen dos posibles estrategias de aprovisionamiento: en el mercado doméstico (localización de la producción) y en los mercados extranjeros, bien mediante importación directa del mercado internacional o a través de la matriz o de una de sus filiales.

 

 

Esquema 4.2. Posibles estrategias de aprovisionamiento

Fuente: elaboración propia

Conviene localizar la producción al máximo, siempre que ello siga permitiendo fabricar con unos estándares de calidad aceptables, lo que constituye una de las claves del éxito de cada empresa con capital extranjero en China. La localización de la producción es normalmente una buena estrategia en todo los países, tanto desarrollados como en desarrollo, pero en países como China es especialmente efectiva, ya que supone un ahorro en divisas, los precios de los suministros en China son frecuentemente inferiores, debido a los costes inferiores de producción, ahorro en aranceles, fletes, etc., y se evitan los riesgos de incremento de los precios de los suministros extranjeros, debido a la volatilidad del Rmb, y de que se dejen de fabricar componentes en el extranjero. Además, permite normalmente un abastecimiento más rápido.

Por otra parte, el Gobierno chino ejerce presión a las empresas con capital extranjero para que aumenten el contenido local de su producción.

Por todas estas razones, muchas empresas con capital extranjero siguen una política de localización. Un buen ejemplo es GOULDS, que utiliza ya un 100% de materias chinas[1].

Las empresas con capital extranjero tienen dos vías de aprovisionamiento en China: utilizar los canales de la matriz china, en su caso, o crear una red propia de aprovisionamiento. Dados los problemas antes explicados, y a diferencia de lo que sucede frecuentemente en los países desarrollados, es preferible la segunda opción, aunque no resulta fácil, siendo a veces complicado identificar los proveedores. Ello requiere un profundo conocimiento de las industrias suministradoras y contactos. Las personas responsables de las compras deben poseer, además de esas características, competencias negociadoras, por lo que conviene que sean chinos.

Esquema 4.3. Posibles estrategias de aprovisionamiento en China

Fuente: elaboración propia

Es recomendable acudir a las empresas suministradoras con capital extranjero, ya que ofrecen una mejor calidad que las chinas[2]. Algunas compañías intentan incluso atraer a China a sus proveedores extranjeros, como IVECO, que fabrica con un 45% de componentes locales y quiere traer a este país suministradores italianos, con la promesa de un mercado del automóvil en auge necesitado de componentes.

A las empresas que no cuenten con una red de aprovisionamiento adecuada les conviene hacer uso del guanxi (contactos), especialmente con las autoridades locales, lo que puede facilitar la obtención de materias difíciles de adquirir, así como un aprovisionamiento rápido y de buena calidad.

Otra estrategia seguida por las joint ventures es mejorar la calidad de sus proveedores chinos, para lo cual les detallan las especificaciones del producto y les proporcionan formación y asistencia técnica, enseñándoles a diseñar los procesos de fabricación para obtener los productos deseados, aunque esto es costoso[3]. A diferencia de lo que sucede en los países desarrollados, los directivos de las  ECE  con éxito emplean una gran parte de su tiempo intentando ayudar a los suministradores a mejorar las entregas.

En ocasiones, se conceden premios de precio en función de la calidad. También puede convenir proporcionar a los proveedores moldes, tintas y hasta maquinaria especializada[4]. Cuanto más vital sea el componente, más importante será la penetración en la empresa suministradora. Sin embargo, hay que contar con que la injerencia en las empresas suministradoras puede provocar problemas. Así, la práctica de prescribir las operaciones es frecuentemente resistida por los trabajadores e incluso directivos de las plantas chinas; puede ser aceptado un nuevo equipo, pero los cambios en el comportamiento de los trabajadores son muy difíciles de imponer.

En algunos casos, puede interesar la participación en la administración de los suministradores, aunque ello es difícil y costoso.

Otra solución, reservada para las grandes empresas con los medios financieros necesarios, es la integración vertical, es decir, crear  ECE  suministradoras. Así, la filial de PPG y ASAHI en Shenzhen ha intentado resolver el problema del suministro de arena, el principal ingrediente para la fabricación de vidrio, a través de una estrategia de integración vertical hacia atrás, adquiriendo una participación en una mina de arena en la provincia de Cantón.

La misma estrategia llevó a cabo NANTONG FIBER CELULLOSE, que creó una industria de materias primas. De modo similar, el GRUPO AGROLIMEN, que había inaugurado en 1988 una planta para la fabricación de chicle hinchable y goma de mascar, constituyó en 1991 otra  JV , dedicada a la producción de resina esterificada y goma base, productos a partir de los que se elabora la goma de mascar, con una participación de un 51%.

Cuando sea necesario importar los suministros necesitados, por ser imposible encontrarlos en el mercado doméstico, cabe plantearse acudir a proveedores de países cercanos a China, para ahorrar costes de transporte y ganar rapidez. Esta es la estrategia seguida por el fabricante de motocicletas GOLDEN KEY, que, debido a los altos costes del transporte marítimo, ha reforzado los lazos con Taiwan, lo que previsiblemente supondrá una reducción significativa del precio de las partes importadas[5].

Si una parte importante de los suministros es adquirida en los mercados exteriores, la matriz extrajera ha de estar preparada para jugar un papel activo. Al mismo tiempo, ello debe combinarse con personas apropiadas en la  ECE para cooperar dentro de China, sobre todo en lo que respecta a las barreras a la importación y otras trabas burocráticas.

Otras estrategias seguidas por las ECE para solucionar sus problemas de aprovisionamiento son llevar a cabo una inspección total de los materiales entrantes y mantener stocks, ya que las entregas irregulares hacen necesario mantener inventarios. Por ello, a diferencia de lo que sucede en los países desarrollados, el JTT (just-in-time) y otras técnicas similares no son factibles en estas condiciones.

 

[1] Asimismo, la empresa MANAGEMENT TECHNOLOGOES INTERNATIONAL, en Qingdao, importa tan sólo un 20% de sus suministros, y GOLDEN KEY Key ya ha localizado el 70% de materiales, de los que sólo un 9% procede de industrias con capital totalmente chino, que le ha dado más problemas que el resto de los suministros juntos. Cuando VOLKSWAGEN se estableció en China, no habían sub-contratados y el grupo debía comprar en el extranjero el 100% de sus suministros. La integración local ya alcanzó 65% en 1991, a través de 180 proveedores, y el objetivo final es de un 90-95%. De la misma manera, en PEUGEOT, cuyo objetivo de integración local es del 90%, ésta puede ser actualmente superior al 60%, subcontratando a 200 proveedores seleccionados en toda China. En YAMAHA, los suministros locales representan ya el 50% del total, de los que la mitad proceden de la ciudad. NESTLE ha conseguido una localización del 60-75% y ALCATEL-BELL del 60%.

[2] Así, por ejemplo, el desarrollo de industrias complementarias con capital extranjero ha supuesto una ayuda importante para la localización de la producción de UNITED BISCUITS en el Sur de China.

[3] Por ejemplo, PEUGEOT cuenta con un centro de formación, donde enseña también a sus proveedores. Otras empresas que prestan una gran atención y recursos a este aspecto son UNITED BISCUITS, VOLKSWAGEN y ALCATEL-BELL.

[4] NEWMAN, W.H, “Focused joint ventures” in transforming economies, Academy of Management Executive, vol. 6, no. 1, 1992, p. 72.

[5] Asimismo, NESTLÉ utiliza envoltorios de Japón, Corea del Sur y Filipinas; y GILLETTE, acero de Japón.

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