OTRAS ESTRATEGIAS DE PROMOCION

Otras estrategias de promoción que, al igual que en otros países, se han demostrado efectivas, en función del producto, recursos disponibles, mercado potencial y otros factores, son las siguientes:

– Presentaciones y degustaciones en los puntos de venta, que pueden revelarse especialmente útiles para aquellos productos en que hay que explicar al consumidor cómo se utilizan y para qué sirven. Estas acciones se enfrentan, en ocasiones, a dificultades, como le sucedió a NUTREXPA, ya que la estructura minorista está poco desarrollada y los detallistas tienen poco conocimiento de estas técnicas.

– Ofertas promocionales, las cuales pueden ser muy efectivas entre los grupos de consumidores en cuyas decisiones de compra juega un papel importante el precio.

– Sorteos y productos con premios o descuentos. La experiencia ha demostrado que estos segundos presentan mejores resultados que los sorteos, en los que hay que esperar un período de tiempo para obtener premio. Los distribuidores suelen mostrarse muy dispuestos a participar en este tipo de promociones.

– Patrocinio de eventos deportivos, culturales, etc. Por ejemplo, ROTHMANS y MITSUBUSHI esponsorizaron el rally París-Moscú-Pekín, NESTLÉ un concierto de “Los Niños Cantores de Viena” y LEVER BROTHERS el “Lux Star Contest”.

– Desfiles de moda, en el sector de la confección (por ejemplo, PIERRE CARDIN).

Algunas empresas utilizan también otras iniciativas. En este sentido, COCA-COLA, como parte de sus actividades promocionales, trajo a un entrenador de fútbol de talla internacional, para enseñar en los campos de fútbol infantiles del Tíbet. NUTREXPA organizó un acto de entrega de premios deportivos en un estadio, al que invitó al presidente del COI, asistiendo millares de niños. También llevó a cabo un concurso entre sus minoristas, premiando la mejor exhibición del producto en puntos de venta.

Los mailings son generalmente poco efectivos, si no van acompañados de otras acciones, como visitas. Hay que tener en cuenta que en ocasiones se obtiene un porcentaje de respuesta alto debido más a un afán de información que a un interés en adquirir los productos.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION MAYORISTA

Según Miguel Otero, Director del Departamento de Inversiones de CHUPA CHUPS, en el área de marketing el aspecto más importante es la distribución, debido al estrangulamiento y fraccionamiento del sistema de distribución mayorista chino.

Dadas las deficiencias del sistema mayorista chino, algunas ECE se han visto obligadas a crear sus propias empresas de distribución, como CHUPA CHUPS, que creó una empresa de distribución en Hong Kong[1].

En caso contrario, uno de los dilemas propios del entorno chino que se plantea a las compañías extranjeras es: distribuidores públicos o privados. Algunas firmas, como COLGATE-PALMOLIVE, utilizan mayoristas públicos, para evitar los problemas de crédito con las nuevas empresas privadas, como impagos o pagos tardíos (a veces, a 200 días). Otras prefieren los privados, por ser más dinámicos, y algunas, como WRANGLE, se han inclinado por una combinación de públicos y privados.

Otra decisión a tomar, en un mercado tan grande como el chino, es la de tratar con diferentes mayoristas regionales o con uno sólo, que se encargue de la distribución a todo el país a través de acuerdos con otras empresas. Algunas compañías taiwanesas siguen la segunda política, pero consideramos que es preferible la primera, ya que permite un mayor control, así como reducir el número de intermediarios[2].

 

En estrecha relación con ello, es aconsejable limitar al máximo los escalones en la cadena de distribución, para no encarecer el precio. NESTLE, por ejemplo, trata de restringir la distribución a dos niveles, y pide a los mayoristas que traten directamente con los detallistas.

Otras políticas seguidas por NESTLE son evitar la competencia en precio entre distribuidores y limitar su número a dos por cada zona. Ello supone seleccionarlos cuidadosamente, para lo que tiene especialmente presente que estén familiarizados con el producto.

Un problema que presentan los mayoristas chinos es que, en ocasiones, piden más género de lo que su capacidad comercial y financiera les permite vender. Por ejemplo, COLGATE-PALMOLIVE vendió en exceso en más de una ocasión, teniendo que ayudar a dar salida a los productos a través de descuentos y promociones en los puntos de venta. No es difícil que ello suceda, si se tiene en cuenta que el volumen de ventas puede variar en poco tiempo, debido a la volatilidad del Rmb y a la situación de rigidez del crédito. Por este motivo, las empresas con experiencia, como COLGATE o NESTLE controlan dicho aspecto continuamente, y tratan de enseñar a los distribuidores sobre sus limitaciones para cubrir áreas y comercializar los productos.

[1] PEUGEOT, para superar los problemas que tuvo con su mayorista, está desarrollando actualmente una propia red de ventas y una red de servicio post-venta en toda la China, con la ambición de conseguir varios centenares de puntos de servicio de aquí al año 2.000. Del mismo modo, SHANGHAI-VOLKSWAGEN está creando una red propia de servicio post-venta; cuenta ya con 240 puntos de servicio post-venta y proyecta tener 800 en el año 2000.

[2] Miguel Otero, Director General de la División de Inversiones Internacionales de CHUPA CHUPS, aconseja utilizar varios distribuidores, en vez de uno solo.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION MINORISTA

Una de las primeras cuestiones que se plantea en la estrategia de distribución minorista es la selección de los minoristas. Así como en los mercados desarrollados las empresas con capital extranjero utilizan frecuentemente minoristas orientados a todo tipo de consumidores, en China, debido al bajo poder adquisitivo de su población, hay que seguir una estrategia más selectiva. Entre el gran entramado de puntos de venta minoristas los que más interesan para la distribución de productos de las ECE, sobre todo aquellos con precios elevados, son los grandes almacenes y tiendas con capital extranjero, las tiendas de la amistad, las tiendas duty free, las tiendas de los hoteles y los grandes almacenes estatales chinos, ya que estos establecimientos están orientados en su mayor parte a los consumidores con alto poder adquisitivo.

En los últimos años se han abierto grandes almacenes con capital mixto en las principales ciudades, y existen nuevos proyectos. La mayor parte de ellos tienen capital asiático, principalmente de Hong Kong. Son, frecuentemente, los establecimientos más caros y distribuyen un gran volumen de productos con marca extranjera.

Una de las mejores estrategias para artículos como prendas de vestir o calzado es el establecimiento de counters; también puede ser efectiva para otros tipos, como cosméticos. Los counters consisten en espacios dentro de grandes almacenes o tiendas destinados a la exposición de los productos de un sólo fabricante. Dicha modalidad permite exponer los propios productos separados de los domésticos, lo que refuerza su imagen y facilita al cliente su localización.

Existe un gran número de empresas extranjeras que usan counters, especialmente en el sector de la confección, como PIERRE CARDIN, BENETTON, YVES SAINT LAURENT, CHARLES JOURDAN o BALENCIAGA. En el sector del calzado, una empresa que ha obtenido unos resultados excelentes en poco tiempo es LE SAUNDA HOLDINGS. LTD., de Hong Kong, fabricante de zapatos y distribuidora de calzado italiano, que basa su estrategia de distribución en China principalmente en el uso de espacios exclusivos en numerosos puntos de venta[1].

Los grandes almacenes ofrecen normalmente dos variantes: espacios en consignación (el establecimiento vende los artículos en nombre del expositor, cobrando una comisión o cargando un margen); y alquiler de espacios (el establecimiento alquila los counters al expositor, que le paga una renta y en ocasiones también un porcentaje de sus ventas). La modalidad que más interesa, en la mayoría de casos, es la primera, por ser la menos onerosa y arriesgada.

Por otra parte, lo aconsejable es usar counters en grandes almacenes de lujo con capital extranjero, ya que reciben un gran número de compradores con elevado poder de compra. No obstante, también puede ser efectivo hacerlo en otro tipo de establecimientos, política seguida por BENETTON, que ha abierto espacios en grandes almacenes con capital chino, o GOLDLION (Far East), en tiendas de la amistad y tiendas duty-free.

Otra buena estrategia para mercados como el de la confección[2], del calzado, de joyería, relojería, etc. puede ser la apertura de puntos de venta propios, tal como han hecho algunas firmas extranjeras con marcas prestigiosas, como BENETTON, STEFANEL o ERMENEGILDO ZEGNA.

Ahora bien, es una vía muy delicada, más que en los países desarrollados occidentales. De hecho, existe un cierto número de empresas extranjeras que pierden dinero, a pesar de tener un gran volumen de ventas y un flujo continuo de clientes. Tiene las ventajas de que permite contar con puntos de venta exclusivos y refuerza la imagen de marca. Sin embargo, tiene los siguientes inconvenientes:

– Hay que realizar una inversión. En este sentido, los costes de los locales son elevados para las empresas extranjeras, en muchos casos un 50% más altos que en Hong Kong[3].

Cuadro 5.9. Costes operativos de una  JV minorista

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ALQUILER LOCAL

Cantón, Shenzhen                                                                             80 dólares/pie2 mensuales

Pekín                                                                                                    90 dólares/m2 mensuales     ___________________________________________________________________________

PERSONAL                                                                                                          60-120 dólares mensuales   ___________________________________________________________________________

ELECTRICIDAD                                                                                     0,39 Rmb/Kw/hora

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TELEFONO

Llamadas urbanas                                                                              gratuitas

China-España                                                                      19,90 Rmb/minuto

China-Hong Kong                                                               11,20 Rmb/minuto

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– Los riesgos son mayores que en otras formas de comercialización.

– Supone enfrentarse a una serie de problemas, ya que no se puede establecer una organización a nivel nacional, sino que hay que crear un  JV en cada zona, con gestión independiente; es difícil, frecuentemente, encontrar socios locales adecuados, estos pueden convertirse en futuros competidores, y a veces no está claro quien es el organismo competente de la aprobación[4].

La apertura del sector minorista a la inversión extranjera se encuentra todavía en fase experimental, existiendo una serie de restricciones. En primer lugar, no se autoriza la creación de empresas minoristas con capital completamente extranjero, aunque la parte extranjera puede ser el accionista mayoritario de la  JV[5].

Por otra parte, las empresas de capital extranjero no pueden operar como mayoristas, y existen restricciones en el transporte de mercancías y otras prácticas de distribución.

Sólo se pueden abrir  JVs minoristas en 11 ciudades: Pekín, Shanghai, Tianjin, Cantón, Fuzhou, Qingdao, Shenzhen, Shantou, Xiamen, Zhuhai y Hainan. Se trata de las ciudades con mayor renta per capita y cubren una población de unos 60 millones. Se está estudiando la posibilidad de ampliar este número.

El número máximo de JVs permitido para cada empresa es de dos por ciudad y hay buscar un socio chino diferente en cada ciudad.

Además, al menos el 50% de volumen de ventas debe proceder de productos fabricados en China.

La  JV debe ser aprobada por las autoridades locales, no estando claro, en ocasiones, quienes son los organismos competentes. Conseguir la aprobación de una  JV en el sector comercial es más difícil que en otros sectores; el hecho de contar con fabricación en China suele facilitarla.

Tras la aprobación, es necesaria la inscripción en el SAIC y otros trámites, como realización de las aportaciones, alta fiscal, etc.

El mejor momento para abrir tiendas será probablemente dentro de unos años, ya que se prevé que bajen los precios de los locales (se construirán nuevos centros comerciales) y que el marco legal sea más propicio. En este sentido, Alan Treadgold señala que para la mayor parte de empresas puede ser prudente esperar a que el mercado esté más maduro y seguir una estrategia de concentración en una ciudad o una provincia[6].

Es aconsejable empezar por un solo punto de venta, a modo experimental. Algunos autores recomiendan establecerlo en Shenzhen, ya que cuenta con un estatus único, que propicia una legislación más abierta y una práctica más flexible y es la ciudad con mayor renta per capita de China. Además, ofrece, junto con el resto de las zonas económicas especiales, una serie de incentivos, principalmente un tipo impositivo del impuesto de sociedades del 15%, frente al 33% general, y se permiten las empresas de capital totalmente extranjero en el sector minorista. Asimismo, los aranceles son inferiores; existen incluso empresas que introducen sus mercancías desde Hong Kong sin pagar aranceles. Por último, la cercanía a Hong Kong permite al gerente vivir en esta ciudad.

Las negociaciones de una  JV minorista suelen ser largas. Dos de los puntos clave de la negociación son las aportaciones de cada parte y su valoración (la parte extranjera suele contribuir con capital y el know-how de gestión) y la ubicación de la tienda (la mayoría de tiendas extranjeras están situadas en hoteles de lujo y edificios comerciales, aunque recientemente se han abierto algunas en calles comerciales).

Por lo que se refiere a la gestión de  JVs minoristas, de entre los problemas propios de las JV, en el sector minorista hay que subrayar el de la falta de formación y motivación del personal.

En este sentido, son de destacar, por los buenos resultados que han demostrado, las políticas seguidas por GIORDANO, empresa de confección de Hong Kong con una red de tiendas en China, que ha visto crecer rápidamente sus ventas gracias a una estrategia adecuada. Los sueldos de GIORDANO son dos o tres veces superiores a los normales en el sector.

Además, se imparte a los empleados una formación durante dos meses, orientada principalmente a desarrollar habilidades de servicio, enseñándoles a sonreír y a anticipar las necesidades del cliente (se les facilita un libro de bolsillo que detalla todos los pasos necesarios para realizar una venta), conocimientos y habilidades de gestión de empresas, para que entiendan como funciona la firma y se sientan comprometidos con su éxito, y habilidades para mejorar la cualificación de sus compañeros. El método seguido consiste en hacerles practicar las habilidades, siendo filmados y observados por los instructores detrás de cristales de una sola dirección.

Por otra parte, cada nuevo empleado es asignado a otro con experiencia, que le forma. También se obliga al personal a sonreír a los clientes.

 

Se controla su rendimiento regularmente, y al comienzo y final de cada día, la plantilla se reúne para tratar sobre los objetivos, rendimiento, quejas recibidas, nuevas promociones, etc.

Además, todos los gerentes de las tiendas son expatriados, principalmente de Hong Kong, y la alta dirección en Hong Kong realiza visitas regulares a las tiendas para controlarlas y familiarizar a los empleados.

Otra estrategias para establecer puntos de venta es la franquicia[7]. A diferencia de lo que sucede en los países desarrollados, esta estrategia es todavía una vía difícil en el mercado chino, aunque puede ser muy efectiva dentro de unos años. El principal problema para estos acuerdos es, actualmente, la falta de un marco regulador, lo que suscita problemas legales. Por una parte, ninguna ley reconoce al adquirente de una franquicia su derecho sobre la misma. Por otra, según la legislación reguladora de los contratos de transferencia de tecnología, se puede comprar tecnología, pero no know-how de gestión.

Además, existen dificultades para la obtención de permisos y otras trabas burocráticas, es frecuente la violación de la propiedad industrial y muchos empresarios chinos no entienden bien el concepto de franquicia.

Ahora bien, puede constituir una excelente estrategia para dentro de unos años, ya que probablemente aparecerá un marco legal. Además, ésta es la forma mas rápida y menos costosa de expandirse. Cada vez habrá más demanda de marcas, debido al crecimiento de la renta per capita, al desarrollo de la publicidad y al cambio de los hábitos de consumo. Con la franquicia, las empresas extranjeras pueden cubrir esta demanda más rápidamente, con menos recursos financieros y humanos. Por otra parte, el chino es normalmente emprendedor y le gusta ser su propio jefe, por lo que, dentro de unos años, cuando esta modalidad se popularice, será fácil encontrar socios chinos.

Por las razones que se han expuesto al principio, estos acuerdos son todavía poco utilizados[8]. De hecho, bastantes firmas que suelen operar en otros países como franquicias (por ejemplo, MCDONALD’S) lo hacen en China a través de puntos de venta en régimen de  JV[9], manteniendo una postura prudente en espera de un marco regulador.

Con todo, existe alguna compañía extranjera que ya se ha establecido mediante esta modalidad, como la estadounidense SIGN EXPRESS o como TCBY, que abrió su primera franquicia en 1994 y explota en la actualidad 38 tiendas en 15 ciudades chinas, previendo abrir 100 nuevas tiendas en 1996 y 300 en 1997[10]. Cada vez son más las que tienen proyectos, como STEFANEL, que prepara la apertura de al menos 25 puntos de venta con franquicias por una duración de tres años.

La primera franquicia suele ser especialmente difícil. La primera dificultad consiste actualmente en encontrar un socio chino, debido a que éstos todavía no conocen esta modalidad y prefieren tener su propia tienda, por lo que hay que convencerles de las ventajas. Resulta más fácil cuando ya se cuenta una franquicia en funcionamiento. Asimismo, hay que estar preparado a largas negociaciones.

Algunas empresas que han establecido franquicias en China coinciden en que hay que empezar por una sola franquicia, a modo experimental. Una ciudad adecuada puede ser Shenzhen[11]. Asimismo, aconsejan elegir un socio conocido (por ejemplo, si se ha abierto alguna  JV minorista, puede cerrar un acuerdo de franquicia con el socio chino de la primera, en caso de que haya demostrado buenos resultados, para minimizar riesgos) y asegurarse de que el franquiciado está autorizado a pagar royalties en divisas.

[1] BLASS, A., Wholesaling: a shoe in the door, China Trade Report, Jan. 1994, p. 10.

[2] BOW, J.J., Fashion’s in, China Trade Report, Jul 1993, p. 12.

[3] BLASS, A., Wholesaling: a shoe in the door, China Trade Report, Jan. 1994, p. 10.

[4] Otros posibles problemas son explicados en el capítulo XX.

[5] ALLEN, C. y WANG, A., Retail. People’s Republic of China, United States Department of Commerce, International Trade Administration, Beijing, 1993, p. 4.

[6] TREADGOLD, A., The Asian opportunity, Discount Merchandiser, 35, Dec 1995, p. 33.

[7] GIL-ROBLES, E., JEREZ, J.L., Marketing Internacional, ESIC, Madrid, 1991, p. 96-98.

[8] LINN, G., More than just burgers at the stake, Asian Business, abril, 1944, p. 8.

[9] LINN, G., Franchising: made for China, China Trade Report, jan. 1994, p. 3.

[10] KAMIS, T.L., Tickling Chinese taste buds, China Business Review, 23, Jan/Feb 1996, p. 44.

[11] ALLEN, C. y WANG, A., Retail. People’s Republic of China, United States Department of Commerce, International Trade Administration, Beijing, 1993, p.8.

OTRAS ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION

Otras posibles formas de comercialización son la venta por catálogo, el telemarketing y el marketing directo.

Existe una  JV de venta por catálogo, la Guangzhou New Living Mail Order Service[1]. Asimismo, están operando en China varias firmas extranjeras especializadas en la venta por catálogo duty-free, orientadas al personal de las embajadas y a los empleados de las empresas con capital extranjero en las ZEE, como A. Andrews & Co. (Mail Order) Ltd. y Jacky’s Electronics (HK) Ltd.

La Star TV, de Hong Kong, ofrece servicios de telemarketing, llegando a un buen número de hogares chinos a través de la red de televisión por cable.

El marketing directo ha sido introducido por compañías americanas. En un principio les fue prohibido por la administración central, pero después obtuvieron permisos de gobiernos locales. Una empresa que ha tenido un éxito resonado con esta modalidad es AVON, alcanzando unas ventas de casi el triple de lo esperado. Esta firma, que fabrica parte de sus productos de belleza en China, ha usado aquí su método tradicional, pero con variaciones respecto a Estados Unidos y Europa. En estos países, cada vendedora tiene designado un territorio, hace pedidos a la sucursal dos o tres veces cada mes y los recibe por correos, distribuyendo posteriormente a los clientes. Pues bien, en China no se puede practicar este sistema, debido al lento funcionamiento del correo. Aquí, las vendedoras no llevan género, sino tan sólo muestras y catálogos; cuando un cliente hace un pedido, recogen los productos en los almacenes, adecuadamente ubicados, y los entregan al cliente, que paga en ese momento. Otras firmas que han seguido una estrategia de venta directa son AMWAY y MCCALLS.

[1] ALLEN, C. y WANG, A., Retail. People’s Republic of China, United States Department of Commerce, International Trade Administration, Beijing, 1993, p.9.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION FISICA

Frente a los problemas de distribución física expuestos anteriormente[1], las estrategias seguidas por las ECE que se han demostrado más efectivas son las siguientes:

– Adaptar las necesidades al sistema de planificación de capacidad del ferrocarril. Las empresas que dependan del ferrocarril para trasladar sus productos deben conocer bien el sistema de reserva de espacio en el ferrocarril, hacer una correcta planificación anticipada de las necesidades[2] y reservar preferiblemente con un mínimo de un mes de antelación[3].

– Hacer uso del “guanxi” (contactos). Los contactos son muy importantes para reservar espacio, como confirma E. Hinchcliffe, Director General de NANJING GOULDS, quien advierte que, al menos en Nanjing, se necesita usualmente el guanxi (relaciones) para asegurar los fletes.

– Utilizar el transporte aéreo, cargando el coste del flete al precio. Esta estrategia es adecuada en función de la relación peso/valor del producto. Algunas empresas que siguen esta política son PFIZER, para productos químicos con poco peso, ALLEN BRADLEY, para ordenadores industriales, y NIKE, para calzado.

– Contratar pólizas de seguro, para cubrir los riesgos que supone el transporte en China, como hace PFIZER, que usa pólizas de seguro para el transporte ferroviario.

– Implantar un sistema propio de transporte. Según Byrne, Woodford y Chow, una adecuada estrategia de desarrollo comercial a largo plazo en el mercado chino requiere que cada empresa establezca sus redes de distribución física, que puedan mover grandes volúmenes de productos al consumidor[4]. En esta línea, algunos gigantes, como JOHNSON & JOHNSON, UNILEVER o UNITED BISCUITS están solucionando este problema transportando un porcentaje creciente de su producción mediante camión. Del mismo modo, DU PONT, en Shanghai, ha solucionado parcialmente su problema de distribución comprando una flota de camiones, aunque sólo es útil para los alrededores[5].

– Establecer almacenes en puntos estratégicos, desde los cuales suministrar los diferentes mercados. Así, UNITED BISCUITS, que tiene una planta de productos alimenticios en Shenzhen (provincia de Cantón), ha creado almacenes en Guangzhou, Shanghai y Pekín[6].

En China, dadas las distancias y problemas de transporte es importante controlar los stocks, sobre todo cuando se trata de productos perecederos.  NESTLE cuenta con un equipo de 100 vendedores, dirigidos desde las oficinas de Pekín, Shanghai, Chengdu y Guangzhou, que cubre 30 provincias. Una de sus responsabilidades clave es controlar cuidadosamente los stocks. Cuando la fecha de caducidad de sus productos está cercana, los envían, si es necesario, a los puntos de venta más dinámicos.

– Repartir la producción en diferentes plantas. Si la producción es muy grande, puede convenir distribuirla un diferentes fábricas situadas estratégicamente (por ejemplo, Pekín, Shanghai, Cantón). Así, la empresa NIKE fabrica una mitad de sus artículos en Guangdong y la otra mitad en Fujian, y COCA-COLA tiene la producción repartida en 12 plantas situadas en diferentes puntos[7].

Como se puede apreciar, existen diferencias notables respecto a las estrategias de distribución física entre China y los países desarrollados, ya que las estrategias antes señaladas no suelen ser necesarias en los países desarrollados, o lo son en menor medida, dado que cuentan con infraestructuras más desarrolladas.

 

 

 

[1] Ver apartado xx.

[2] BYRNE, P.M.; WOODFORD, K. y CHOW, J., Success in China takes patience, Transportation & Distribution, abril, 1994, p. 53.

[3] NESTLE, que usa el ferrocarril para mover los productos de la filial en Heilongjiang, en el Norte, a las principales ciudades, necesitó tiempo para entender el sistema de planificación de capacidad de este medio y adaptar sus necesidades al sistema.

[4] BYRNE, P.M.; WOODFORD, K. y CHOW, J., Success in China takes patience, Transportation & Distribution, abril, 1994, p. 53.

[5] ANONIMO, No truck with train, Far Eastern Economic Review, 159, Jan 18, 1996,  p. 46.

[6] Del mismo modo, NIKE proyecta abrir un almacén de grandes dimensiones en Guangzhou con capacidad para dos o tres meses de inventario.

[7] SHAFFER, V., Coca-Cola: it’s the real comeback, Asian Business, junio 1992, p. 10.