NEGOCIACION DE UN PROYECTO DE EQUITY JOINT VENTURE

En el proceso de creación de una JV explicado en el apartado anterior, desde la fase de conversaciones iniciales hasta la firma del contrato de JV se llevan a cabo negociaciones entre las partes para decidir los aspectos de fondo del proyecto de JV.

En dichas negociaciones, es importante que la parte extranjera siga unas estrategias de negociación adecuadas que le permitan obtener una serie de concesiones. Por una parte, resulta necesario para conseguir el posterior buen funcionamiento de la JV, ya que ello depende de una serie de factores que se acuerdan en la fase de creación de la JV, como el control de la JV[1], productos a fabricar[2], estándares de calidad[3], volumen de producción, tecnologías que se utilizarán[4], ubicación de la JV[5], número de empleados[6], etc. Por otra parte, desde un punto de vista ya no de la JV, sino de la parte extranjera, la participación que ésta obtendrá en la JV por la aportación que realice y, en consecuencia, la rentabilidad de su inversión vendrán condicionadas por la negociación de la valoración de sus aportaciones[7], siendo éste uno de los aspectos más delicados de las negociaciones, especialmente por lo que se refiere a las aportaciones de tecnología[8].

En este sentido, aplicar una estrategia de negociación adecuada para China no es fácil, ya que el estilo chino de negociación es muy distinto del occidental, siendo ésta una de las razones por las que hacer negocios en China resulta más difícil para los occidentales que en otros países. Por ello, es conveniente estudiar las principales características de las negociaciones chinas.

Los chinos son generalmente negociadores buenos y duros; de hecho, en China se forman negociadores profesionales. Al mismo tiempo, a los negociadores profesionales no se les suele reconocer el trabajo bien hecho, pero pueden ser criticados si el contrato no protege adecuadamente los intereses chinos. Por otra parte, tienen pocos incentivos para finalizar las negociaciones, ya que tras las mismas no obtienen un trabajo más interesante, sino que simplemente inician otras negociaciones[9].

Las negociaciones suelen desarrollarse en China, lo que acarrea gastos considerables a la parte extranjera. Además, como señala Ignasi Verdós, Director-Apoderado de ARGELICH TERMES y CIA, S.A., suelen ser especialmente largas y lentas y los representantes chinos se caracterizan por una gran paciencia. El concepto chino del tiempo es muy diferente al occidental[10]: el tiempo muestra compromiso y en los negocios la prisa causa mala impresión[11]. En este sentido, las negociaciones son diferentes según el lugar donde esté ubicado el posible socio chino. Así, por ejemplo en Shanghai el proceso es muy burocrático, formalizado y lento, implicando un gran número de funcionarios chinos, mientras que en las zonas económicas especiales es más dinámico[12].

La parte china siempre está representada por una delegación[13], que suele ser numerosa[14], pero los negociadores no son normalmente quienes toman las decisiones, sino que transmiten la información a las personas que deciden[15], lo que contribuye a alargarlas. Además, los chinos prefieren el consenso y les cuesta tomar decisiones individualmente, lo que también contribuye a prolongarlas.

Por otro lado, gustan de mucho material e información técnica y entran más en detalle que en otros países, entre otras razones, por la desconfianza hacia los extranjeros y la necesidad de rendir cuentas a sus superiores. Al mismo tiempo, a los chinos no les gustan los contratos escritos exhaustivos ni un excesivo legalismo[16].

En China es costumbre no pasar directamente a la negociación, sino que se prefiere una fase previa para conocerse mutuamente y crear un clima de confianza. Asimismo, los negociadores chinos intentan evitar o posponer las confrontaciones directas, y prefieren hacer concesiones al final de la negociación, a diferencia de los occidentales, que están más acostumbrados a resolver los aspectos de una negociación a medida que surgen.

Pero el rasgo más característico es que los chinos son muy proclives a usar tácticas, muchas de ellas psicológicas, para obtener concesiones. Una de las tácticas más empleadas es utilizar el tiempo a su favor: como las negociaciones se llevan a cabo normalmente en China, controlan el orden del día y alargan las negociaciones de forma que la parte extranjera se vea presionada a hacer concesiones para acelerarlas[17]. Asimismo, usan en ocasiones la táctica de, tras largo tiempo de negociación, fingir desear acelerarla, predisponiendo a los negociadores extranjeros a hacer concesiones, pensando que están cerca de la firma del acuerdo.

Otra táctica utilizada por los chinos consiste en negociar o decir que están negociando con varios candidatos a la vez y asegurar, en ocasiones sin ser verdad, que otras empresas ofrecen mejores condiciones. Del mismo modo, en ocasiones fingen enfado, recogen los documentos y se retiran de la mesa de negociación dejando una puerta abierta con el objeto obtener concesiones. También suscitan cuestiones que ya han sido resueltas, piden revisiones del acuerdo a su favor una vez ha sido cerrado, repiten argumentos insistentemente y hacen demandas inaceptables para obtener concesiones.

Por otra parte, frecuentemente usan la vergüenza, poniendo de relieve errores o debilidades de los negociadores extranjeros, y se aprovechan de rasgos psicológicos y circunstancias personales de éstos. Por ejemplo, pueden alabar al negociador para obtener concesiones, destacar que el negociador extranjero ha contradicho una posición anterior o hecho un comentario poco amigable, poniéndolo en una situación embarazosa.

 

[1] Ver apartado 2.2.

[2] Ver apartado 8.2..

[3] Ver apartado 7.2.

[4] Ver apartado 4.2.2.2..

[5] Ver apartado 3.2..

[6] Ver apartado 6.2.

[7] Ver apartado 4.2.2.

[8] Ver apartado 4.2.2.2.

[9] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 59.

[10] ANONIMO, Catalana de Fundició. Esperit emprenedor, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 42.

[11] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 56.

[12] FOSTER’S, por ejemplo, en la Zona Económica Especial de Zhuhai, trató casi exclusivamente con dos personas, el Director General de la empresa china y el Vice-alcalde del gobierno local, y la negociación fue rápida.

[13] Un ejecutivo de la empresa española de maquinaria de caucho GUMIX señala que los chinos siempre negocian en grupo: unos hablas y otros son espectadores (CATALUNYA INTERNACIONAL, Gumix. Tecnologia punta, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 58).

[14] En este sentido, un ejecutivo de la empresa FHUSA comenta anecdóticamente que cuando se enfrentan a las delegaciones alrededor de una mesa de negociaciones, la parte china incluye la presencia del Presidente de la compañía, el Director de la fábrica, el Ex-director ya jubilado, el representante del Banco de China y el chófer, los ingenieros de la empresa y un grupo de jóvenes que intervenían indirectamente (ANONIMO, Fhusa. 50 anys d’especialització, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 54).

[15] En este sentido, Ricard Tomás, Gerente de CATALANA DE FUNDICIO, comenta que las reuniones con los ejecutivos nunca cuenta con una delegación de menos de 10 ó 12 personas, de las cuales sólo uno está autorizado a negociar, pero que no tiene po qué ser el que tome las decisiones. Este envía a sus superiores los términos de la reunión y, a su vez, éstos los envían a otros que todavía están más arriba. Cuando hay una decisión, el proceso es el mismo pero a la inversa, i siempre sin tener la seguridad de que no se retractarán en el último momento.

[16] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 56.

[17] ANONIMO, Catalana de Fundició. Esperit emprenedor, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 42.

 

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