GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA EQUITY JOINT VENTURE

“La ciencia más esencial al que desea gobernar con sabiduría es hacer a los hombres capaces de ser bien gobernados”

Plutarco

Como he señalado anteriormente, un aspecto fundamental en la gestión de una ECE en China es una adecuada gestión de los recursos humanos. Esta no es fácil, dado que el entorno chino en este aspecto es muy diferente al occidental, como se muestra en el apartado 3.1. En el mismo se expone, en primer lugar, el marco legal chino relativo a los recursos humanos, analizándose cuatro aspectos: la contratación, el despido, los sindicatos y la Seguridad Social.

Asimismo, se estudian los problemas que presentan los recursos humanos en China: la falta de cualificación del personal chino, su falta de motivación, productividad y calidad, la excesiva rotación, la escasa flexibilidad laboral y determinados rasgos del personal local, como falta de espíritu de equipo, liderazgo y sentido de la responsabilidad.

En el apartado 3.2 se analizan las estrategias que se han demostrado más eficaces para llevar una adecuada gestión de los recursos humanos en ese entorno: las estrategias de reclutamiento, las estrategias de formación, las estrategias de remuneración y otras estrategias, haciéndose referencia tanto al personal local como al expatriado.

Por lo que se refiere a las estrategias de reclutamiento, que son estudiadas en el apartado 3.2.1., así como en los países desarrollados puede confiarse frecuentemente la dirección de una filial a directivos del país, en China es recomendable no dejar las filiales en manos exclusivamente de directivos chinos, al menos al inicio, y, en tal caso, hay que controlarlos periódicamente. Por ello, las firmas extranjeras envían normalmente un pequeño número de directivos y técnicos expatriados, sobre todo al principio, para dirigir la filial y controlar la producción. No obstante, conviene, al igual que en las filiales en otros países, reducir progresivamente el número de expatriados a medida que la ECE va adquiriendo el know-how del socio extranjero, para reducir costes.

En cuanto al personal local, es muy importante un adecuado reclutamiento, que permita seleccionar personal cualificado y motivado. Lo aconsejable es contratar o bien empleados de otras empresas extranjeras, formados y adoctrinados a la manera occidental, o bien recién salidos de las universidades o escuelas, que no hayan adquirido los hábitos del sistema estatal chino. Ello constituye una diferencia con las estrategias de reclutamiento de personal en los países desarrollados, donde también puede contratarse personal de empresas locales, pues no presenta la deficiencias de los empleados de las empresas públicas chinas.

Las principales estrategias de reclutamiento son aprovechar el personal del socio chino, contratar nuevo personal a través del mismo, mediante los departamentos locales de trabajo, a través de compañías de servicios a empresas extranjeras o directamente por la propia firma extranjera, siendo lo recomendable esta última alternativa. Esto constituye otra diferencia con la política de reclutamiento en países desarrollados, donde el personal suele ser reclutado por la JV, teniendo el socio local un papel destacado, dado que, al tener éste un mayor conocimiento del mercado de trabajo del país en cuestión que el socio extranjero, puede realizar una aportación más efectiva que el segundo.

Las estrategias de retribución son analizadas en el apartado 3.2.2. Por lo que se refiere al personal directivo, en general hay que ofrecer al personal expatriado buenas condiciones laborales. Ello suscita la cuestión de si debe existir una igualdad retributiva entre los directivos chinos y expatriados. Dado que la mano de obra en China es muy barata, la igualdad retributiva entre expatriados y personal local supone un coste para la ECE mayor que en los países desarrollados occidentales. Algún experto aconseja una política de equiparación retributiva entre el personal local y el expatriado. Sin embargo, ésta no es, en general, la solución más aconsejable, por el elevado coste que supone.

En cuanto al personal no directivo, la política retributiva tiene que ser lo suficientemente incentivadora como para conseguir la productividad deseada. Una particularidad del sistema retributivo en China, derivada de su tradición socialista, consiste en que la retribución de los trabajadores tiene, básicamente, los siguientes componentes: salario, seguro laboral y “bienestar” (subsidios a la vivienda, fondo de pensiones, educación, transporte, vacaciones, etc.). Así como las empresas públicas dan sueldos bajos y subvenciones importantes en concepto de “bienestar”, las empresas con capital extranjero suelen ofrecer sueldos muy, pero menos prestaciones de otro tipo.

El sistema salarial que se ha demostrado más efectivo es dar un salario base bajo y primas o bonus en función de la productividad. Las evaluaciones periódicas pueden ser muy efectivas para motivar al personal. En este sentido, los incentivos económicos han demostrado ser efectivos en todos los países, pero en China son especialmente útiles, ya que el rendimiento del personal chino varía más en función de los incentivos económicos que en otros países. Por ello, normalmente, otras políticas salariales menos incentivadoras han fracasado.

El seguro laboral está destinado a cubrir los gastos sanitarios y accidentes, y es normalmente recaudado por el Estado y empleado de forma unificada. Sin embargo, algunas empresas prefieren no pagar cotizaciones al Gobierno y establecer sus propios seguros.

Otro aspecto que no suele plantearse en los países desarrollados pero que es importante en China es el del alojamiento de los empleados, que constituye un problema serio para muchas empresas con capital extranjero, sobre todo en lo que respecta al personal procedente de otras localidades. Son frecuentes las presiones de los empleados para obtener alojamiento, principalmente apartamentos, y algunas empresas corren el riesgo de perder personal cualificado por este motivo. Caben, básicamente, las siguientes opciones: alquilar viviendas y ceder su uso a los empleados, dar a elegir a sus empleados entre el disfrute de una vivienda y una suma mensual, comprar o construir viviendas, conceder a los préstamos para financiar la compra de viviendas o bien comprar o construir apartamentos y ceder la propiedad a los empleados, descontando el coste del sueldo.

En el apartado 3.2., donde se analizan las estrategias de formación, se muestra cómo la formación del personal chino es un aspecto muy importante, más importante que la formación de personal local en los países desarrollados, debido a la falta de cualificación y a la cultura del trabajo existente en la República Popular.

Las modalidades de formación del personal chino son similares a las de formación del personal local en otros países: en el puesto de trabajo, enviando profesionales de la matriz extranjera, enviando personal chino a la matriz extranjera, mediante cursos de formación ofrecidos por empresas chinas continentales o de Hong Kong o creando un centro de formación o a través de acuerdos con universidades para enviar personal en formación.

La formación debe estar diseñada según las necesidades de cada empresa, y debe tender a desarrollar tanto conocimientos como cualidades y actitudes, especialmente aquellas en las que los chinos se muestran débiles, como espíritu de equipo, liderazgo, comunicación interna, sentido de la responsabilidad, trato al cliente, concienciación sobre la importancia de la calidad, etc.

A los expatriados recién llegados a la filial también  conviene formarlos al lado de sus homólogos. Estos deben enseñarles a desenvolverse en un entorno tan diferente al de otros países y ayudarles a desarrollar las cualidades que requiere la gestión en China, como competencias negociadoras, persuasivas y de adaptación. Así, dado que el entorno chino es más diferente al entorno de los países desarrollados occidentales, la formación de los expatriados occidentales enviados a China es más importante que la de los expatriados occidentales enviados a otros países occidentales.

Por último, en el apartado 3.2.4. se analizan otras estrategias de recursos humanos. En el mismo se señala que, dada la dureza en ocasiones del entorno chino para el personal expatriado, hay que cuidar los incentivos no económicos, los cuales son más importantes en China que en los países desarrollados, pactándose frecuentemente generosos períodos en los que pueden retornar a su país. Asimismo, es importante crear un buen ambiente de trabajo para el personal chino, especialmente al cualificado.

Por último, el estilo de liderazgo ha de estar adaptado a la cultura china, siendo necesaria una gran flexibilidad y comprensión de la cultura china para dirigir empleados locales.

3.1. ENTORNO: PARTICULARIDADES DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN CHINA

A diferencia de las oficinas de representación, las empresas con capital extranjero no tienen que contratar mediante una organización de servicios laborales autorizada, sino que pueden hacerlo a través del socio chino, de otras organizaciones o directamente.

Los contratos requieren la aprobación del departamento laboral local[1]. Si se trata de personal que trabaja en otras unidades de trabajo, se necesita, además, la autorización de éstas. Asimismo, hace falta el permiso de los departamentos locales para la contratación de expatriados que no haya sido prevista en el contrato de inversión.

Es difícil contratar personas fuera de la localidad donde esté situada la empresa, y ello está frecuentemente restringido a directivos y técnicos que no pueden encontrarse en aquélla.

Destacan los siguientes aspectos de la regulación de los contratos de trabajo:

– Pueden ser individuales o colectivos con sindicatos.

– Los salarios deben ser superiores a los de empleados de categoría equivalente en empresas públicas.

– Los incrementos salariales han de ser proporcionales al crecimiento de los beneficios.

La legislación laboral, desde noviembre de 1986, reconoce el despido. En la práctica, no obstante, es difícil sin el apoyo del sindicato y del departamento local de trabajo. Las causas de despido son período de prueba, falta de cualificación, exceso de personal y otras causas, si las circunstancias son suficientemente serias. En cualquier caso, se requiere notificación al trabajador con un mes de antelación, así como comunicación al departamento de trabajo.

La empresa debe pagar una indemnización al empleado, cuya cuantía es regulada generalmente por disposiciones locales. La media viene a ser el equivalente al salario de entre uno y tres meses por cada año completo de trabajo en la empresa. Conviene estipular en el contrato de trabajo que no se computarán los años que trabajó para la empresa china.

La legislación concede a los trabajadores de las  ECE  el derecho de establecer sindicatos[2] y obliga a las  ECE  a facilitarles las condiciones necesarias para desarrollar sus actividades, remitiéndoles mensualmente un 2% de la cantidad total del salario de sus empleados.

Sin embargo, las compañías más pequeñas, especialmente en las ZEE, suelen funcionar sin sindicato, ya que las autoridades locales o bien no conocen la legislación laboral o no la quieren aplicar.

 

Los sindicatos chinos no tienen la misma función que en Occidente. Sirven más bien como transmisores de valores y políticas sobre asuntos de bienestar y ocio de los trabajadores.

En China no existe un sistema de Seguridad Social, aunque el Gobierno está estudiando su introducción. Según la ley, Las empresas con capital extranjero deben pagar a sus trabajadores un seguro laboral y cubrir sus gastos médicos[3].

Los principales problemas que presentan los recursos humanos en China son la falta de cualificación, la falta de motivación, productividad y calidad, la excesiva rotación, la escasa flexibilidad laboral y determinados rasgos del personal local.

Si bien es cierto que la mano de obra china es cualificada en comparación con otros países en desarrollo con sus mismas características, en China escasean los profesionales con conocimientos técnicos especializados, así como con formación en gestión de empresas, contabilidad, finanzas, marketing, etc, incluso en grandes ciudades como Pekín, Shanghai o Cantón. Algunos conceptos de la gestión occidental son nuevos para los chinos, como control de calidad, sistema contable y financiero interno, planificación y control, etc.

Este es un problema del que se quejan muchas empresas extranjeras[4]. Para NESTLE, a pesar de haber estado formando personal desde 1983, sigue siendo un reto conseguir unos recursos humanos adecuados[5].

Sin embargo, también es cierto que, como confirma un ejecutivo de MITSUMI ELECTRIC, la mano de obra china, debidamente incentivada, aprende rápidamente. Existe ya un cierto número de empresas con capital extranjero que han conseguido formar una plantilla cualificada, como es el caso de PHILIPS en Wuhan, que atribuye en gran parte sus buenos resultados en China y los niveles de calidad alcanzados a la capacidad técnica del personal.

Si bien el pueblo chino se ha caracterizado tradicionalmente por un espíritu trabajador, en la República Popular se ha acostumbrado durante décadas al sistema comunista, en el que existían pocos incentivos laborales. Ello ha dado lugar a que el trabajador suela ser desmotivado, con dos principales consecuencias: productividad reducida y problemas de calidad.

En general, la productividad de los trabajadores chinos es baja, según los parámetros occidentales, frecuentemente varias veces inferior que en Occidente y Japón[6].

Bert De Graeve, Director General de SHANGHAI-BELL señala que la productividad

se lleva a cabo principalmente en la segunda mitad del año. En la primera se trabaja poco en China (“primero el año nuevo occidental, más tarde el chino, y después resulta que el material que aún no ha llegado”), realizándose un esfuerzo en la segunda mitad para obtener las primas vinculadas al cumplimiento del presupuesto[7].

Cuando se exige un mayor rendimiento a los empleados chinos pueden sentirse explotados. Sin embargo, con una adecuada política de recursos humanos la productividad de la mano de obra china puede llegar a ser alta[8]. Algunas empresas que han sabido motivar a sus empleados chinos han conseguido ya unos niveles semejantes o incluso superiores a Occidente y Japón. Por ejemplo, ALCATEL-BELL ha alcanzado una productividad comparable a Europa, de más de 200.000 dólares anuales por persona, y en la filial de TOSHIBA en Hangzhou la productividad del procesado manual es más elevada que en Japón.

Otro problema al que se enfrenta un gran número de empresas, como MABUCHI MOTORS, es la deficiente calidad, consecuencia de una falta de motivación, de cualificación y de concienciación sobre la importancia de aquélla. Como sucede con la productividad, es muy mejorable con una política adecuada[9].

Por otra parte, existe una excesiva rotación. Es muy frecuente que el personal de las empresas con capital extranjero, sobre todo el cualificado, sea reclutado por otras ECE, oficinas de representación o incluso por compañías y organismos públicos[10]. Por ejemplo, UNITED BISCUITS, en tan sólo un mes, tuvo una rotación del 6% de su plantilla de 500 trabajadores. Ello se da especialmente en las grandes ciudades y constituye un problema para muchas empresas, sobre todo cuando se ha invertido dinero en la formación de los empleados.

Este fenómeno es debido principalmente a la escasez de personal cualificado, a la aparición de un gran número de empresas con capital extranjero y a la política de algunas empresas públicas de reclutar personal con formación occidental. Asimismo, en las ZEE muchos trabajadores son inmigrantes que vienen solos sin la intención de establecerse a largo plazo.

Ahora bien, algunas empresas que han aplicado los incentivos adecuados tienen una baja rotación, como sucede con DU PONT o con PACIFIC MULTI-LAYER, que señala como una de las claves de su éxito su rotación de tan sólo un 3% anual.

 

 

Esquema 3.1. Principales problemas en el área de recursos humanos en China

Fuente: elaboración propia

También hay una escasa flexibilidad laboral, ya que los despidos en China son difíciles[11].La mayor parte de las ECE opinan que es casi imposible despedir a un empleado sin el apoyo de del sindicato y del servicio local de trabajo.

Asimismo, ciertos rasgos del personal local suponen problemas para las ECE. El personal chino carece frecuentemente de una serie de rasgos importantes en la empresa privada, como espíritu de equipo, liderazgo y sentido de la responsabilidad. Asimismo, como apunta Bert De Graeve, Director General de SHANGHAI-BELL, la comunicación interna no es uno de los puntos fuertes de la estructura china, la “delegación de autoridad” significa a menudo huir de tomar responsabilidades y la integridad profesional también es un problema destacable en China[12].

También se dan dificultades de adaptación del personal al estilo de dirección de las empresas extranjeras. El problema más serio de TOSHIBA es que los cuadros chinos están descontentos con el estilo de gestión japonés, quejándose de que se les da poca responsabilidad y que son mandados por directivos japoneses.

En ocasiones sucede, también, que los empleados chinos exceden a su competencia, especialmente los intérpretes, que en más de una ocasión han actuado más como intermediarios que como intérpretes, como le sucedió a una filial de PHILIPS.

Otro problema con el que se enfrentan algunas empresas es el del robo de materiales y productos terminados.

En cambio, en China hay pocos problemas de conflictividad laboral, siendo más fácil que sucedan en las ZEE, donde hay mayor escasez de mano de obra[13].

 

             [1] Ver las Provisiones para la Ejecución del Reglamento sobre la Administración Laboral en  JVs  de              Inversión China y Extranjera, aprobadas el 24 de diciembre de 1983, art. 3.

             [2] Ver Reglamento de Ejecución de la Ley de la R.P.China de  JVs  de Inversión China y Extranjera,                 promulgado por el Consejo de Estado el 20 de septiembre de 1983, art.95.

[3] Ver Reglamento sobre la Administración Laboral en  Joint Ventures de Inversión China y Extranjera, art. 11.

[4] Esta es la visión mayoritaria, pero no unánime. MCDONNEL DOUGLAS, por ejemplo, consideró Corea del Sur como posible ubicación de su filial, pero prefirió Shanghai. La razón fue que estimaron que Corea contaba con mano de obra cualificada, pero no suficientemente, mientras que China, según Joseph Benko, Ex-presidente de MCDONNEL DOUGLAS SERVICES, tenía en abundancia.

[5] Lo mismo le sucede a GOLDEN KEY, en la ZDET de Mawei, que tiene dificultades para encontrar técnicos locales.

[6] Joseph Benko, Ex-presidente de MCDONNEL DOUGLAS SERVICES estima la eficiencia de routine de su mano de obra china en 34-45%, alrededor de la mitad de sus trabajadores en Estados Unidos. Otras empresas que han constatado esta inferior productividad son VOLKSWAGEN y EL GRUPO ALSA, que se ha propuesto como objetivo 50% productividad de España en una  JV  de transportes.

[7] GRAEVE, B., Le marché chinois: enjeux et risques, C.C.I.F., Pékin, 1993, p. 172.

[8] En esta línea, un ejecutivo de MCDONNEL DOUGLAS afirma que la eficiencia de routine en su  JV  puede ascender hasta un 100% o incluso más, con los incentivos adecuados. Otras empresas que corroboran la laboriosidad de sus empleados cuando están motivados son YAMAHA y MITSUMI.

[9] Así, por ejemplo, la filial de PHILIPS en Zhuhai consiguió mejorar su calidad con el apoyo del socio chino.

[10] Para la filial de PHILIPS en Zhuhai, uno de sus mayores problemas es la competencia por el personal cualificado y el efecto en los costes. Todos los licenciados de Zhuhai son importados y las compañías extranjeras están en directa competencia con el Gobierno de esta zona, que ofrece condiciones atractivas para el personal técnico necesitado en los proyectos de infraestructura.

[11] Por ejemplo, GOULDS, a pesar de la propaganda gubernamental, ha tenido problemas para despedir personal.

[12] GRAEVE, B., Le marché chinois: enjeux et risques, Chambre de Commerce et d’Industrie Française en Chine, Pékin,  1993, p. 170.

[13] Como, por ejemplo, Zhuhai, donde las filiales de CANON y PHILIPS experimentaron deterioros de las relaciones laborales que culminaron en huelgas.

          ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS