FABRICACION DE SUMINISTROS

 

SOCIO

CHINO

 

 

 

FABRICACION DE PRODUCTOS

TERMINADOS

 

 

SOCIO EXTRANJERO                                          JOINT VENTURE

Venta de suministros

 

Participación en el capital

Fuente: elaboración propia

Asimismo, ciertas compañías establecen JVs con organismos oficiales (los cuales, aunque no tienen experiencia industrial, cuentan con contactos)[1] o con el Banco de China[2], con el objeto de obtener financiación[3]. Esta estrategia permite un mayor control al socio extranjero, ya que normalmente dichas entidades se limitan a una representación periódica en el Consejo de Administración, dejando la gestión en manos del primero[4].

Si la parte china es deficiente, puede convenir incluir otros socios locales, del mismo modo que también puede ser útil dar entrada a otra empresa extranjera para complementar las propias debilidades[5]. Esta fue la estrategia seguida por ARCO, que se alió con la empresa kuwaití FOREIGN PETROLEUM EXPLORATION[6], o por CABLE AND WIRELESS, un gran grupo de comunicaciones del Reino Unido, que se alió con el grupo de Hong Kong  HUTCHINSON WHAMPOA[7]. Estas dos compañías son grandes adversarios, pero en China unieron sus fuerzas y crearon en 1988 una JV de 150 millones de dólares para prestar servicios de televisión por satélite, superando sus rivalidades para beneficiarse recíprocamente de sus fortalezas: C & W se beneficia de los contactos de HUTCHINSON en China, mientras que ésta se beneficia de la tecnología de C&W[8].

Asimismo, puede interesar repartir el capital con varios socios cuando la empresa extranjera no posea la mayor parte del capital social o cuente con una mayoría muy justa[9], para reforzar su peso relativo limitando el poder de decisión de cada uno de los demás[10].

Por último, algún experto recomienda contar con un socio de Hong Kong o, en general, un socio chino de ultramar[11], que puede tratar mejor con el socio local, autoridades, empleados, etc., al mismo tiempo que tiene una cultura empresarial más similar a la occidental[12]. Ello ocurre sobre todo y es especialmente útil en la provincia de Cantón[13]. No obstante, tener un socio de Hong Kong puede ser contraproducente en el Norte de China, donde existe una cierta desconfianza hacia los honkoneses[14].

Por lo que se refiere a la preparación del estudio de viabilidad, éste debe intentar resolver muchos de los temas controvertidos, como los temas laborales, gestión, equipos, divisas, etc.. En este sentido, una profunda planificación global será decisiva para el posterior funcionamiento de la JV[15]. Prever y planificar es importante en cualquier JV[16], pero en China especialmente, debido a las grandes diferencias de cultura empresarial entre los socios. Por ello, frecuentemente se recogen políticas de empresa en los contratos de JV[17]. Por otra parte, la mejor manera de conocer a la otra parte es dedicar el máximo tiempo posible discutiendo de antemano cómo operará la JV en su día a día[18].

Para realizar el estudio de viabilidad puede ser conveniente acudir a una consultoría, ya que su experiencia puede ayudar a la parte extranjera y a la china a identificar, anticipar y resolver temas complejos relacionados con el entorno de la inversión en China. La preparación del estudio de viabilidad por una consultoría supone un gasto considerable (por ejemplo, CITIC factura alrededor de un 0,3% del valor del proyecto). Dado que un desacuerdo entre las partes sobre quién asumirá este gasto puede suponer un mal punto de partida, Nigel Campbell recomienda que la parte extranjera debe considerar la posibilidad de correr con el mismo como prueba de buena voluntad[19].

Por otra parte, conviene implicar a las autoridades chinas cuando sea conveniente y mantenerlas informadas de la evolución del estudio de viabilidad[20].

Por lo que respecta a la aprobación del contrato de JV, es más fácil y rápido obtener la aprobación de las autoridades locales que de las centrales. Dado que, como se explicó anteriormente[21], los proyectos que superen una inversión de 30 millones de dólares deben ser aprobados por el gobierno central, algunas empresas extranjeras han seguido en China la estrategia de fragmentar grandes proyectos en varios proyectos más pequeños que no superen dicho umbral[22] o en arrendar a la JV buena parte de la planta y los equipos[23].

Por otro lado, aunque, tal como se señaló[24], es la parte china la encargada de tramitar la obtención de la aprobación del contrato por las autoridades, es conveniente que la parte extranjera continúe implicada en el proceso de aprobación, participando en la preparación de las solicitudes, planes de negocios, etc.[25].

También conviene, como en cualquier proyecto de inversión en cualquier país, intentar obtener las máximas concesiones de las autoridades durante el proceso de creación, especialmente cuando se trate de un proyecto que pueda interesarles. Por ejemplo, la empresa GOLDEN KEY consiguió recibir de la ETDZ de Mawei el derecho de uso del suelo de forma gratuita durante 15 años. A los cuatro años lo renegoció, comprándolo a 72 rmb/m2, mientras que se estaba vendiendo como nuevo a 135-180[26].

Por otra parte, hay que contar con que el proceso de creación de una JV supone un coste importante, debido principalmente, como señala Ignaci Verdós, Director-Apoderado de ARGELICH TERMES y CIA, S.A., a que el proceso negociador es lento y caro. En este sentido, Carlos Franqués, Director de la División de Confitería de AGROLIMEN aconseja multiplicar como mínimo por dos el presupuesto establecido inicialmente para conseguir el proyecto[27]. Para financiar los gastos anteriores a la inversión, como la identificación  y selección del socio, la realización de estudios de viabilidad o de estudios de mercado, es recomendable para las empresas de la Unión Europea acogerse a las ayudas del programa ECIP, que concede préstamos sin intereses para dichas operaciones, los cuales de convierten en subvenciones en caso de que no se lleve a cabo la inversión[28]. Asimismo, en caso de invitar a la parte china a visitar las instalaciones de la empresa extranjera, conviene limitar y detallar los gastos con los que corre cada parte[29].

Por último, hay que contar con que, en la fase de creación de la JV, los representantes chinos pueden intentar conseguir ventajas personales. Por ejemplo, a COLGATE-PALMOLIVE le pedían trabajos para parientes y otro tipo de ventajas, lo que evitó aludiendo a la Foreign Corrupt Practices Act de Estados Unidos.

[1] Es el caso de TOSHIBA, que formó una empresa conjunta con una compañía que representa a un gobierno local, la cual suscribió un 22% del capital.

[2] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 65.

[3] En este sentido, el fabricante italiano de calzado DANTE creó una empresa mixta orientada a la exportación con una industria local de calzado y con el Banco de China, ostentando cada una de éstas el 30% del capital. Lo mismo sucede con GOULDS, que sólo suscribió el 45% del capital (cuando se constituyó esta empresa conjunta, en 1986, no podía poseer la mayoría), repartiéndolo con dos socios, una compañía local (45%) y el Banco de China (10%). En SHANGHAI YAOHUA PILKINGTON FLOAT GLASS PLANT el 25% del capital pertenece a dicho banco, y en BISHOP GRAPHICS en 33%.

[4] Ver FRIEDMAN, W. y BEGUIN, J.P., Joint international business ventures in developing countries, Columbia University Press, New York, 1971, p. 385.

[5] Ver THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, The Economist Intelligence Unit, 1993, XIV, p. 26.

[6] HUUS, K., Perseverance pays, Far Eastern Economic Review, 159, Dec 28, 1995/Jan 4, 1996, p. 120.

[7] GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight in China and Japan, Harvard Business School Press, Harvard, 1988, p. 2.

[8] Otro ejemplo de JV con varios socios extranjeros es GUANGDONG FLOAT GLASS, en la que el capital está distribuido entre el fabricante de vidrio americano PPG (PITTSBURG PLATE GLASS) (25%), el japonés ASAHI GLASS (25%) y el organismo gestor de la zona especial donde se encuentra ubicada la EM (50%).

[9] Algunas empresas que han repartido el capital con varios socios son LOCTITE, que sólo ostenta el 50% de capital y que incluyó dos socios chinos, VOLKSWAGEN (también posee el 50%), que repartió el capital con tres socios locales, y el grupo de ingeniería suizo-sueco ASEA BROWN BOVERI (ABB), con mayoría muy justa del 51%, con cuatro socios.

[10] Ver apartado 2.1.1.

[11] En este sentido, Ron Stidmon, consultor de Political & Economic Risk Consultancy, en Hong Kong, recomienda trabajar estrechamente con chinos de ultramar con experiencia, siempre que sea posible.

[12] Así, por ejemplo, la empresa WAL-MART decidió incluir en su JV un socio tailandés de origen chino.

[13] Esta es la estrategia seguida, por ejemplo, por UNITED BISCUITS, que constituyó una JV con un socio de Hong Kong (30% del capital) y una cooperativa rural con influencia en la zona (10%). Otras empresas que también han incluido socios de Hong Kong son LYONNAISE-DUMEZ, que tiene como socio a la poderosa New World Development; AVON, que cuenta como socio minoritario con David Li Kwok-po, presidente de Hong Kong’s Bank of East Asia, y PROCTER & GAMBLE, que se ha aliado con el magnate Li Ka-shing.

[14] BEAMISH, P.W. y SPIESS, L., Foreign direct investment in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 159.

[15] Ver GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 29.

[16] KILLING, J.P., How to make a global Joint Venture work, Harward Business Review, May-June 1982, p. 120.

[17] Ello ha sido constatado en contratos preparados por GIDE LOYRETTE NOUEL.

[18] HARRIGAN, K.R., Can we be partners?: guidelines to successful Joint Ventures, Management Marketing Insights, March 1987, p. 2.

[19] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989.

[20] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 58.

[21] Ver apartado 1.1.1.

[22] WINTHROP, STIMSON, PUTNAM & ROBERTS, Joint Ventures, IFL REV., Special suplement, April 1994, p. 27.

[23] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 56.

[24] Ver apartado 1.1.1..

[25] WINTHROP, STIMSON, PUTNAM & ROBERTS, Joint Ventures, IFL REV., Special suplement, April 1994, p. 26.

[26] Del mismo modo, ASEA BROWN BOVERI alquiló en Xiamen 4.600 m2 con un descuento del 20% respecto a las tarifas corrientes.

[27] ANONIMO, Agrolimen. Divisió pionera del Grup a la Xina, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 28.

[28] ACEÑA MORENO, F., Financiación de inversiones directas en países en desarrollo, ICEX, 1994, Madrid, p. 49.

[29] Así, COLGATE-PALMOLIVE llevó a directivos y autoridades del MOFTEC y del Buró de Industria Ligera a su sede en Estados Unidos después de la firma del contrato, pero los gastos fueron limitados por escrito y no se incluyeron los gastos de turismo.

1.2.2. NEGOCIACION DE UN PROYECTO DE EQUITY JOINT VENTURE

“Conociendo al enemigo podemos luchar cien batallas sin miedo a la derrota”

Sunzi, “El Arte de la Guerra”, s. V a.J.C.

Como se comentó anteriormente, la negociación en China no es fácil para los occidentales, dadas las particularidades de la misma[1]. Por ello, vamos a estudiar a continuación las tácticas a seguir en la negociación. En este sentido, los expertos en negociación en China suelen seguir los principios siguientes[2]. En primer lugar, hay que obtener toda la información posible sobre la parte china y las entidades de las que depende. Conviene informarse sobre si la organización tiene autoridad para negociar y firmar el contrato y, en caso negativo, quién más debe intervenir; también interesa conocer su estructura organizativa y los procesos de toma de decisiones. Asimismo, hay que conocer la situación del proyecto dentro del sistema de planificación, es decir, si está contenido dentro del plan quinquenal, del plan provincial o fuera de los planes, la historia del proyecto, quiénes están implicados, quien está a favor y quien en contra, etc.[3]

Por otro lado, hay que identificar los objetivos de la parte china y conseguir una compatibilidad con los objetivos propios[4], aspecto fundamental en cualquier tipo de JV y en cualquier país[5]. Por ello, ya desde las conversaciones iniciales hay que conocer, tal como aconseja Ron Stidmon, consultor de POLITICAL & ECONOMIC CONSULTANCY, la motivación del socio chino. En este sentido, hay que contar con que las motivaciones de la empresa china para crear una JV pueden ser obtener tecnología avanzada y equipos[6], conseguir licencias de exportación[7] y acceso a mercados exteriores[8], mejorar su posición en el mercado interno, desarrollar su capacidad de investigación y desarrollo, asimilar las técnicas extranjeras de gestión[9], organización y producción[10], disponer de suministros en mejores condiciones que a través de los canales convencionales o colocar parte de su personal.

Esquema II.1.5. Principales objetivos de las empresas chinas en la creación de JVs

Fuente: elaboración propia

En relación con lo anterior, Carl de Martino, Vicepresidente de DU PONT, hace hincapié en la sinergia de las éticas de empresa. En este sentido, dicha empresa o bien no lleva a cabo proyectos en países en que no se cumplen las normas de dicha empresa o bien deja claro al socio lo que quiere y lo mantiene fiel a la reglas, sobre todo en temas como evasión de impuestos, acuerdos sobre precios y reparto del mercado o protección medioambiental[11].

Por otra parte, conviene enviar en las conversaciones preliminares a un ejecutivo de rango adecuado, pues de otra forma la parte china puede sentirse ofendida y designar negociadores con autoridad limitada, así como mantener el equipo o parte de él durante la negociación[12], para indicar continuidad y desarrollar relaciones amistosas[13]. Los negociadores de la parte extranjera deben ponerse de acuerdo primero entre ellos para presentar un frente común a la otra parte. NABISCO, por ejemplo, que permitirá llegar a un primer acuerdo[14].

Hay que contar con que van a surgir divergencias e incomprensiones provocadas por la diferencia de culturas, por lo que es importante intentar comprender los condicionantes culturales de la parte china[15]. En este sentido, debe preverse que la empresa local no comprenderá algunos conceptos, por lo que, en vez de considerarlo como posturas opuestas a vencer, hay que aceptarlo como un marco de restricciones[16]. Algunos de estos conceptos son la calidad, el servicio pre y post-venta, la devolución del género al proveedor si no cumple los requisitos fijados, el coste y beneficio según el sentido de la economía de la empresa y la contabilidad occidentales, la importancia del punto de vista del consumidor o usuario, o que los intangibles, como la marca, fidelidad de la clientela, derechos de patentes y know-how constituyen un valor económico[17].

Asimismo, Andrés Cosmen, ejecutivo del GRUPO ALSA con experiencia en la creación de varias JVs, hace hincapié, también, en la importancia de tratar bien a la parte china, en pie de igualdad y cuidar las atenciones.

Por otra parte, hay que facilitar la comunicación entre ambas parte, para lo cual es recomendable concretar antes de cada sesión los temas a tratar, lo que permite a cada parte consultar con expertos e invitarlos a la reunión, así como que cada parte comunique informalmente a la otra la postura que mantendrá en la reunión. Puede ser muy útil, asimismo, la participación de mediadores que entiendan los puntos de vista de cada parte.

En China, también es muy importante la paciencia, como señala Ignaci Verdós, Director-Apoderado de ARGELICH TERMES y CIA, S.A.[18], ya que, como se explicó[19], las negociaciones suelen ser largas, pudiendo durar desde varios meses[20] hasta tres o cuatro años o incluso más[21]. No hay que tener una prisa excesiva, pues una cuidadosa preparación del contrato y el conocimiento del socio chino contribuirán al éxito de la misma y a evitar futuros problemas. En este sentido, la duración de las negociaciones están condicionadas por los siguientes factores[22].

Cuadro II.1.2. Factores que afectan al tiempo de negociación

________________________________________________________________________________

Rápidas                  Lentas

________________________________________________________________________________

Compatibilidad de la JV con las                        Alta                                        Baja

prioridades de desarrollo del

Gobierno central

Compatibilidad de la JV con la                          Alta                                        Baja

estructura industrial china

Número de organizaciones chinas                  Complementa                      Compite

afectadas por la JV

Relación comercial entre los                                           Existente                               Inexistente

socios potenciales

Complejidad de la tecnología                           Alta                                        Baja

Conocimiento de los conceptos de                Alto                                       Bajo

negocios occidentales por los

negociadores chinos

Estabilidad del equipo                                       Alta                                        Baja

negociador chino

Actitud del socio extranjero                                            Mutuo                                   Pide

beneficio                              garantías

Estilo de negociación del socio                        Flexible y                              Rígida y

extranjero                                                                           creativa                 legalista

________________________________________________________________________________

Fuente: CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989

Hay que estar preparado para las tácticas de negociación de los interlocutores chinos expuestas anteriormente[23] y no hacer ante ellas concesiones indebidas, en especial no ceder simplemente para concluir las negociaciones; al mismo tiempo hay que ser flexible y saber ceder hasta donde deba hacerse. Asimismo, debe mantenerse la tranquilidad. Para evitar que los negociadores chinos jueguen a su favor con el tiempo[24], hay que anunciar una hora de salida y estar dispuesto a cumplirla. Del mismo modo, conviene dejar una puerta abierta si se terminan las negociaciones.

Como se explicó anteriormente[25], los chinos tienden a evitar o posponer las puntos más problemáticos y conflictivos, por lo que hay que insistir en tratarlos a medida que se suscitan.

Nigel Campbell aconseja también aprovechar cualquier oportunidad para presentar a los chinos la experiencia previa de la compañía en comercio exterior y el prestigio internacional, así como aprovechar las visitas de la parte china a la empresa extranjera para impresionarla[26].

Otro aspecto a tener en cuenta consiste en que hay que insistir, pero no imponer, ya que los chinos no aceptan que se les imponga algo. En este sentido, hay que ser cuidadoso para no crear malentendidos, como sucedió en la negociación de un acuerdo de JV entre CITROËN y un fabricante chino. El primero quería que el contrato se redactase en francés en vez de en inglés, insistiendo de tal forma que la parte china lo interpretó como un afán por imponer su voluntad.

Por otra parte, durante la negociación debe mantenerse contacto y hacerse consultas a los organismos que participarán en el proceso de aprobación de la JV[27] o que puedan causar retrasos en la posterior puesta en marcha de la misma o afectar a la JV en el futuro[28], lo que puede suponer un gran ahorro de tiempo. En estrecha relación con lo anterior, es importante tener contactos tanto con las administraciones locales como con las centrales, y hay que tener en cuenta las rivalidades entre el nivel central y el provincial[29].

También es aconsejable que el contrato sea exhaustivo y concreto[30], a pesar de que, como se comentó[31], los chinos prefieren contratos más generales, debiéndose regular todos los puntos que puedan suscitar problemas en el futuro e incluir planes de acción, que servirán para acelerar posteriormente la puesta en marcha, así como al buen funcionamiento de la JV[32]. Conviene contar con la asesoría de abogados, aunque, a diferencia de las negociaciones de contratos en otros países, no hay que mantener una actitud excesivamente legalista ni hacer excesivo hincapié en las garantías.

Por otra parte, el contrato debe ser traducido de forma rigurosa, para evitar futuros problemas en la interpretación de los documentos o divergencias entre la versión china y la extranjera, siendo recomendable traducir cada versión a la otra lengua, y, de nuevo, hacer traducirla por otra persona a la lengua original. Si, confrontando los textos, hay divergencias, es preferible volverlo a redactar.

Asimismo, puede convenir utilizar mediadores en negociaciones más en detalle, que pueden reducir la distancia entre las prácticas de negocios chinas y occidentales. En general, la parte china no suele gustar de intermediarios, ya que los percibe como un incremento de los costes, aunque en algunas ocasiones ha sido ésta la que ha sugerido la participación de una firma de Hong Kong, generalmente en el Sur de China[33].

Para concluir, hay que poner de relieve que es fundamental en la negociación que las partes mantengan una actitud comprometida con el proyecto[34].

 

 

 

[1] Ver apartado 1.1.2.

[2] Como, por ejemplo, Andrés Cosmen, que ha participado en la negociación de las JVs del GRUPO ALSA, Antonio Vallejo, que negoció las JVs de NUTREXPA y AGROLIMEN, Ron Stidmon, consultor de Political & Economic Consultancy, Carlos Franqués, Director de División de AGROLIMEN, Ignaci Verdós, Director-Apoderado de ARGELICH TERMES y CIA, S.A. o Miguel Otero de CHUPA CHUPS, CITROEN.

[3] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 55.

[4] GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 29.

[5] Ver OHMAE, K., Preficio a Collaborating to compete, The Mckinsey Quarterly, 1992, no. 1, p. 118.

[6] WANG ZHIKI, China’s way of managing technology trade, Intertrade, Pekín, marzo 1988, p. 8.

[7] Según RICARD TOMAS, Gerente de CATALANA DE FUNDICIO.

[8] DAO REN, An analysis of structure and scale of foreign-funded enterprises in China, China Market, no.8, 1992, p. 18.

[9] COLLADO, A., El marc jurídic de les inversions a Xina, Catalunya Internacional, Enero-Marzo 1995.

[10] Así, por ejemplo, en la JV de BEIJING JEEP, la motivación de la parte china era absorber tanta tecnología y técnicas de gestión como fuese posible, mientras que CHRYSLER, el socio extranjero, estaba interesado en el proyecto como plataforma de acceso al mercado chino (AIELLO, P., Building a joint venture in China: the case of Chrysler and the Beijing Jeep Co., Journal of General Management, Invierno, 1991, p. 47).

[11] GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 31.

[12] BEAMISH, P.W. y SPIESS, L., Foreign direct investment in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 168.

[13] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 62.

[14] NEWMAN, H., Launching a viable joint venture, California Management Review, Otoño 1992, p. 68-80.

[15] Ver apartado I.1.3.

[16] En este sentido, Carlos Franqués, Director de la División de Confitería de AGROLIMEN señala que si el fabricante tiene idea de hacer las cosas a la manera occidental, más vale que se olvide de invertir en China, siendo necesario paciencia y comprender la cultura china.

[17] Ver apartado 2.1.1.

[18] Cfr. BEAMISH, P.W. y SPIESS, L., Foreign direct investment in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 168.

[19] Ver apartado 1.1.2.

[20] Por ejemplo, en TOTAL duraron seis meses.

[21] Las negociaciones de CITROEN se prolongaron durante cuatro años; las de ALCATEL-BELL y PEUGEOT durante cinco años.

[22] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 56.

[23] Ver apartado 1.1.2..

[24] Ver apartado 1.1.2..

[25] Ver apartado 1.1.2.

[26] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 62.

[27] Ver apartado 1.1.1..

[28] WINTHROP, STIMSON, PUTNAM & ROBERTS, Joint Ventures, IFL REV., Special suplement, April 1994, p. 26.

[29] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 54.

[30] Algunos contratos de JV en China tienen varios centenares de páginas, como el de VOLKSWAGEN, que tiene 500 páginas (GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 207).

[31] Ver apartado 1.1.2.

[32] NEWMAN, H., Launching a viable joint venture, California Management Review, Otoño 1992, p. 68-80.

[33] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 59.

[34] WAGNER, C., Perceived correlates of successful venture negotiations in China: an empirical study, International Journal of Management, Diciembre 1993, p. 413-421.

 

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