PROCESO DE CREACION DE UNA EQUITY JOINT VENTURE

ESTRATEGIAS

El principal reto del proceso de creación de una JV, tanto en China como en cualquier país, es la selección del socio chino, ya que las características, compromiso y apoyo del mismo a la JV son fundamentales para su éxito, tal como confirma un estudio de Michael Hu y Haiyang Chen en base a una muestra de más de 2.500 JV, que reveló que los resultados de las JVs guardan relación con las características y el nivel de compromiso de sus socios[1].

Para realizar una buena selección, en primer lugar hay que identificar varios socios potenciales, posteriormente obtener la máxima información sobre los mismos y finalmente proceder a la selección.

Existen varias formas de identificar socios chinos: mediante contactos previos, el uso de intermediarios, un acercamiento por parte china o una búsqueda directa por la empresa extranjera. Según una encuesta realizada por la MANCHESTER BUSINESS SCHOOL, los métodos de selección más utilizados en China por las empresas extranjeras son los contactos previos y el uso de intermediarios[2]. El uso de contactos previos, estrategia que también es muy usada en la creación de JVs en otros países, ofrece las mejores perspectivas de éxito, ya que reduce el tiempo necesario para desarrollar la mutua confianza y comprensión entre ambas partes y reduce riesgos, pues permite conocer las fortalezas y debilidades de la otra parte.

Esquema II.1.2. Principales estrategias para identificar socios chinos

Fuente : elaboración propia

Acudir a intermediarios, como bancos[3] y consultorías, puede ser muy útil, aunque constituye la alternativa más onerosa. Junto con las consultorías privadas, existe una serie de consultorías públicas, siendo las más importantes la China Economic & Trade Consultants Co., que depende del MOFTEC, la China International Economic Consultants, Inc., del CITIC, la Bank of China Trust & Consultancy Co., del Banco de China, y la China Foreign Trade Consulting Service Co., del Buró de Comercio Exterior de la Ciudad de Pekín[4]. Sin embargo, en opinión del autor, no es aconsejable utilizar consultorías públicas, ya que, por una parte, aunque tienen la ventaja de ser las que cuentan con más contactos, pueden velar por los intereses de las organizaciones con las cuales están emparentadas. Ello puede traducirse en que, en vez de buscar un socio entre todas las empresas, lo hagan entre las que pertenecen a ciertas entidades. Por otra parte, pueden llevar a establecerse en una zona cuyo desarrollo interese al Gobierno, pero que no constituya la mejor ubicación para la JV.

A veces, aunque de forma menos habitual, es la parte china la que contacta con la parte extranjera para proponerle la creación de una JV, sucediendo especialmente a empresas reconocidas con altas tecnologías, como FOXBORO, que recibió una propuesta del Ministerio de Maquinaria, o PILKINGTON[5]. Esta modalidad de encontrar socio chino tiene la ventaja de que implica normalmente interés y compromiso por parte del socio chino.

Para las empresas que prefieran buscar ellas mismas un socio chino, lo recomendable es acudir a organismos que pueden ponerlas en contacto con empresas chinas, como el CITIC (China International Trust & Investment Co.), que es una empresa creada por el Gobierno como puente para las inversiones extranjeras y que ha ayudado en la creación de muchas JVs, localizando socios chinos y prestando asesoramiento en el proceso de creación y negociación[6]. Del mismo modo, los ministerios y sus departamentos locales pueden buscar socios potenciales entre la empresas que dependen de ellos[7]. Algunas provincias y ciudades han creado, asimismo, servicios de inversión extranjera, encargados de informar y ayudar a los inversores extranjeros a identificar socios potenciales. También pueden ser de utilidad las corporaciones de comercio exterior[8], especialmente las que dependen de ministerios sectoriales, en contraposición a las que dependen del MOFTEC (Ministerio de Comercio Exterior y Cooperación Económica)[9], ya que las primeras tienen mejores contactos con los fabricantes chinos, al estar éstos también adscritos a los ministerios sectoriales. No obstante, hay que tener en cuenta que algunos organismos estatales han dirigido a los inversores extranjeros a áreas geográficas indeseables o a fábricas que necesitaban una modernización, pero que no eran idóneas para recibir tecnología extranjera[10].

Otras entidades que pueden proporcionar ayuda son las Oficinas Comerciales de China, los Bancos extranjeros, la CCPIT (China Chamber of International Commerce) y las Oficinas Comerciales extranjeras en China, que puede ofrecer listas de proyectos de inversión y cooperación y listados de empresas chinas. También cabe la posibilidad de contactar empresas chinas en las ferias, como la Feria de Cantón, en abril y septiembre.

Es conveniente buscar varios candidatos potenciales, tal como hizo, por ejemplo, BP CHEMICALS o NUTREXPA[11], para, tras las negociaciones con cada uno de ellos, seleccionar el que más interese. Una vez identificados posibles socios, hay que conseguir información sobre ellos[12]. En este sentido, a partir de una primera información y unas conclusiones preliminares puede ser muy útil un informe de expertos especializados (como consultorías, empresas trading, etc.) sobre el socio chino. Ello conlleva un coste, pero puede ahorrar futuros problemas en el funcionamiento de la JV o los gastos que supondrían unas negociaciones infructuosas[13].

Dado el gran número de empresas chinas dispuestas a formar JVs con empresas extranjeras, hay que contar con unos criterios para seleccionar al socio más adecuado. Los criterios más relevantes son los siguientes:

– Nivel técnico e industrial, que incluye el nivel tecnológico, capacidad para asimilar la tecnología de la empresa extranjera, calidad de la mano de obra, acceso a suministros[14], energía, etc.[15].

– Contactos con las administraciones centrales y locales. Este criterio es más importante en la creación de JVs en China que en los países occidentales, dada la importancia del Estado en China. En este sentido, un estudio sobre la selección del socio chino en un grupo de empresas británicas señala como principal criterio de selección la capacidad del socio para negociar con el Gobierno[16]. También son importantes los contactos con bancos, centros de cambio, etc. Todos estos contactos son de suma importancia para resolver posibles problemas, obtener financiación[17], divisas[18], suministros[19], licencias de importación, autorizaciones, etc[20].

Esquema II.1.3. Principales criterios para la selección del socio chino

Fuente: elaboración propia

– Red de distribución, ventas y segmento al que se dirige[21], que deben preferiblemente encajar, salvo que los socios fabriquen productos diferentes, con el producto que se fabricará en la JV. Un buen ejemplo es la empresa NUTREXPA, que seleccionó para fabricar Cola-Cao en China un socio chino que producía caramelos, chocolatinas y confitería decorativa, lo que le permitió aprovecharse de sus conocimientos de los sistemas de distribución[22].

– Flexibilidad en la gestión, siendo muy importante que el socio chino sea adaptable al estilo de gestión occidental[23]. Esta flexibilidad es más importante que en la creación de una JV con una empresa occidental, ya que en las JVs entre empresas de países occidentales se requiere una menor adaptación, por ser las culturas de empresa más similares.

– Solidez financiera[24]. En este sentido, el autor ha conocido algún contrato de JV firmado y aprobado que ha estado a punto de no poder llevarse a cabo debido a las dificultades de la parte china para financiarlo.

– Compatibilidad de los objetivos entre ambas partes[25], tanto a corto como a largo plazo[26], ya que si no existe esta compatibilidad lo más probable es que en el futuro se creen tensiones entre las partes[27]. Así, se ha dado el caso, que puede parecer inconcebible desde un punto de vista de la cultura occidental, de JVs con problemas porque el objetivo de la parte china no era la obtención de una rentabilidad a su inversión, sino la colocación de su personal[28].

Algunos teóricos de las JVs, como Joel Bleecke o David Ernst, incluyen también como criterio de selección el tamaño de la compañía, de forma que no exista un gran desnivel en los acuerdos de cooperación, ya que algunos análisis sobre JVs llegan a la conclusión de que sólo un tercio de las JVs en que hay una gran descompensación funcionan bien, mientras que en las JVs compensadas el índice de éxito es del 67% cuando hay dos socios fuertes y del 39% cuando se trata de dos socios débiles. La razón radica en que la descompensación supone un vínculo débil entre los socios, que limita la competitividad y constituye una causa de fricción[29]. No obstante, en el caso chino no puede valorarse el parámetro del número de empleados como se haría en otros países, ya que en China las empresas suelen tener grandes plantillas, con una subocupación encubierta, para dar trabajo a la gran masa laboral china[30].

Algunos expertos recomiendan seleccionar como socio una empresa que dependa de la administración central, ya que frecuentemente son más sólidas y cuentan con más contactos[31]. En cambio, Antonio Vallejo, Ex-director General de NUTREXPA, con experiencia en la creación de varias JV, prefiere las locales, por ser más flexibles. Del mismo modo, Peter Ickeringill opina que es especialmente conveniente asociarse con socios locales cuando es importante la obtención de suministros o mano de obra locales[32].

Por otra parte, algunos teóricos de las JVs, como Kathryn R. Harrigan[33], ejecutivos, como Richard Dulude, Presidente de CORNING GLASS WORKS[34], o consultores, como Kenichi Omae[35], opinan que los socios de las JVs deben tener valores y culturas de empresa similares. Ello es aplicable a determinados tipos de JVs, como las JVs de alta tecnología en que los socios son empresas de países desarrollados, pero no puede esperarse en China, ya que la cultura de empresa de las compañías chinas es muy diferente de la occidental.

Otra cuestión que se plantea es si conviene que el socio sea o no una empresa que produzca la misma línea de productos. La primera opción tiene la ventaja de que la parte china cuenta con mayor experiencia comercial y técnica en ese producto, por lo que es defendida por algunos teóricos de las JVs, como Chuliá o Beltrán[36]. Sin embargo, en China en la mayoría de casos es aconsejable la segunda, ya que permite una mayor dependencia de aquél respecto a la compañía extranjera[37], dificulta un uso indebido de la tecnología y evita una falta de apoyo por competencia directa[38]. Algunas compañías extranjeras crean incluso JVs “verticales”[39] con empresas chinas que fabriquen suministros necesarios para la JV, lo que permite evitar problemas de abastecimiento[40], como AGROLIMEN, que eligió como socio a una empresa azucarera para su JV de Cantón, en la que fabrican goma de mascar[41].

 

 

 

[1] HI, MICHAEL; CHEN, HAIYANG, An empirical analysis of factors explaining foreign joint venture performance in China, Journal of Business Research, 35, 1996, p. 165.

[2] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 51.

[3] NUTREXPA llevó la negociación conjuntamente con la delegación para China del CITY BANK HONG KONG, que hizo de tutor y orientador (ANONIMO, Nutrexpa, familiaritzar la marca, Catalunya internacional, Barcelona, 1995, p. 17).

[4] PAYA, J., Estrategias de negocios en China, ICEX, Madrid, 1996, p. 229.

[5] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 53.

[6] REDACCION CATALUNYA INTERNACIONAL, La Xina: recomanacions per a l’inversor estranger, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 29.

[7] PAYA, J., Estrategias de negocios en China, ICEX, Madrid, 1996, p. 230.

[8] En el apartado I.2.1.1.2.  se explica qué son estas corporaciones de comercio exterior.

[9] Por ejemplo, Equimpex y Machimpex se dedican ambas a la maquinaria, pero la primera depende del Ministerio de Industria de Maquinaria y la segunda del MOFTEC.

[10] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 54.

[11] NUTREXPA contaba con un informe de 16 empresas de 12 ciudades, de las cuales seleccionaron finalmente tres, que estudiaron más en detalle. De las tres, iniciaron conversaciones simultaneas con las dos empresas que más les gustaban, pero una de ellas no se ajustaba a sus aspiraciones (ANONIMO, Nutrexpa, familiaritzar la marca, Catalunya internacional, Barcelona, 1995, p. 17).

[12] Como la infraestructura de la planta; transportes; suministro de energía; acceso a materias primas; proceso de producción; nivel de calidad; estructura de costes; mercado; canales de distribución; organismos o corporaciones a los que pertenece la empresa o que ejerzan cualquier tipo de control o influencia sobre ella; equipo directivo de la empresa; grupos organizados dentro de la empresa, como el sindicato, partido, etc.; composición de la plantilla y nivel de formación; acceso al crédito; relación con las autoridades; características de la zona donde está ubicada, etc.

[13] Se han dado casos de empresas españolas que han intentado la aventura de la empresa mixta, saliéndose después de un tiempo con malos resultados, o de otras en proceso de negociación que a medida que avanzaban las conversaciones descubrían más “novedades”, muchas de las cuales habrían podido aflorar en un informe de un experto en la fase inicial.

[14] WINTHROP, STIMSON, PUTNAM & ROBERTS, Joint Ventures, IFL REV., Special suplement, April 1994, p. 26.

[15] Ver THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, The Economist Intelligence Unit, 1993, XIV, p. 25.

[16] GLAISTER, K, y WANG, Y., UK joint ventures in China: motivation and partner selection, London, 1992.

[17] Ver apartado III.2.1.2.1..

[18] Ver apartado III.2.1.2.2.

[19] Ver apartado III.4.1.2.1.

[20] Ver apartado III.1.1.2..

[21] Ver THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, The Economist Intelligence Unit, 1993, XIV, p. 25.

[22] ANONIMO, Nutrexpa, familiaritzar la marca, Catalunya internacional, Barcelona, 1995, p. 18.

[23] Ver THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, The Economist Intelligence Unit, 1993, XIV, p. 26.

[24] Mallett, directivo de OTIS, señala que los inversores extranjeros no deberían intentar resucitar organizaciones sin valor, sino asociarse con aquellas que sean sólidas financieramente, ya que ello supondrá una buena base (GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 183).

[25] Ver apartado 1.2.2..

[26] Criterio obtenido del seminario de LOEFF CLAEYS VERBEKE “Joint Ventures: strategy, structure and documentation”, que tuvo lugar el 18 de enero de 1995.

[27] En este sentido, Alan Bowbyes, Vicepresidente del ROYAL BANK OF CANADA, señala que si una empresa no puede encontrar el socio adecuado, debe retrasar los planes para la JV, ya que la compatibilidad es el factor más importante (GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 29).

[28] Conferencia sobre “El marco legal y fiscal de las inversiones en China, impartida en mayo de 1996 en Valencia por ALBERTO COLLADO, abogado experto en proyectos de inversión en China de ARTHUR ANDERSEN.

[29] BLEECKE, J. y ERNST, D., The way to win in cross-border alliances, The Mckinsey Quarterly, 1992, no. 1, p. 120.

[30] ESCORNE, S., El management a la Xina, Consorci de Promoció Comercial de Catalunya, Barcelona, 1991.

[31] ESCORNE, S., El management a la Xina, Consorci de Promoció Comercial de Catalunya, Barcelona, 1991.

[32] ICKERINGILL, P.D.J., Project Finance, IFL Rev, Specual suplement, April 1994, p. 31.

[33] HARRIGAN, K.R., Can we be partners?: guidelines to successful Joint Ventures, Management Marketing Insights, March 1987, p. 2.

[34] GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 30.

[35] Ver OHMAE, K., Preficio a Collaborating to compete, The Mckinsey Quarterly, 1992, no. 1, p. 118.

[36] Ver CHULIA VICENT, E. y BELTRAN ALANDETE, T., Aspectos Jurídicos de distintos contratos atípicos, P. 81.

[37] Ver FRIEDMAN, W. y BEGUIN, J.P., Joint international business ventures in developing countries, Columbia University Press, New York, 1971, p. 385.

[38] Así, BASF eligió un socio chino que todavía no producía la misma línea de productos. Una buena parte de la tecnología para elaborar las 26 resinas en su EM requiere expertía especializada de fabricación y know-how de aplicación del producto. Como al socio chino le falta familiaridad con los nuevos productos y sus aplicaciones, confía plenamente en la parte extranjera.

[39] Ver CHULIA VICENT, E. y BELTRAN ALANDETE, T., Aspectos Jurídicos de distintos contratos atípicos, P. 75.

[40] Ver apartados 7.2. y III.4.2.

[41] ANONIMO, Agrolimen, divisió pionera del grup a la Xina, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 26.

 

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