ESTRATEGIAS DE RETRIBUCION DE LOS RECURSOS HUMANOS

“Las recompensas son necesarias para hacer que los soldados vean la ventaja de vencer al enemigo ”

Tu Mu

“De este modo gobierna el sabio a la gente: (…) llenando sus estómagos (…) ”

Lao Zi

Por lo que se refiere al personal directivo, en general hay que ofrecer al personal expatriado buenas condiciones laborales. Ello suscita la cuestión de si debe existir una igualdad retributiva entre los directivos chinos y expatriados. Dado que la mano de obra en China es muy barata, la igualdad retributiva entre expatriados y personal local supone un coste para la ECE mayor que en los países desarrollados occidentales. Para muchos chinos, la igualdad retributiva es un punto sensible, ya que se lo asocia a la dignidad nacional y a la igualdad racial. De hecho, en el tema de los salarios y otras prestaciones la parte china tiene dificultades para ser abierta y flexible con su socio extranjero[1]. No obstante, existen argumentos para justificar las diferencias retributivas, como el hecho de que los directivos extranjeros cuentan con una experiencia que no poseen los directivos chinos, o que si éstos fuesen remunerados igual que los directivos expatriados la ECE no sería rentable. Cuando el tema de los salarios no puede ser resuelto como la parte extranjera desearía, pueden utilizarse soluciones alternativas. Por ejemplo, algunas empresas extranjeras deciden pagar ellas mismas a los directivos expatriados y otras declaran sólo una parte del salario real de éstos, pagando el resto ellas mismas.

Algún experto aconseja una política de equiparación retributiva entre el personal local y el expatriado y algunas han acordado pagar a los directivos chinos salarios internacionales, como sucede en NUTREXPA, desde el inicio o de forma gradual, reduciéndose las diferencias en un determinado período de tiempo[2]. Sin embargo, ésta no es, en general, la solución más aconsejable, por el elevado coste que supone.

 

Esquema 3.4. Estrategias de remuneración del personal directivo

Fuente: elaboración propia

Uno de los problemas con que se enfrentan las empresas es el del alojamiento de sus expatriados. Caben diferentes soluciones:

– Alojarlos en hoteles, la solución más común.

– Alquilar apartamentos. Algunas empresas han decidido alquilar apartamentos[3], ya que el personal extranjero prefiere frecuentemente alojarse en éstos. Sin embargo, los costes suelen ser superiores y a menudo resulta difícil encontrar pisos en alquiler, debido a que este sector está poco desarrollado.

– Comprar apartamentos. Las multinacionales suelen ser reacias a comprar inmuebles residenciales, que son un activo que hay que incluir en el balance y justificar a los accionistas. Sin embargo, ciertas firmas han decidido ajustar la política de empresa al entorno (elevado crecimiento de los costes de hoteles, del alquiler de apartamentos, escaso desarrollo del sector de alquiler de apartamentos). Incluso empresas conservadoras están empezando a ver la compra de viviendas como inevitable[4].

– Alojar a los expatriados en la propias instalaciones de la planta. Ciertas firmas extranjeras prefieren que los directivos residan en la fábrica, como DUNLOP PACIFIC, lo que permite un mayor control y resulta más económico, pero con el inconveniente de ofrecer unas peores condiciones a los expatriados.

Por lo que se refiere al personal no directivo, la política retributiva tiene que ser lo suficientemente incentivadora como para conseguir la productividad deseada. Bert De Graeve, Director General de ALCATEL-BELL, señala que para llegar a la productividad que tienen en la actualidad en esta empresa ha habido que admitir que todo se compra en China, siendo el resultado de buenas inversiones y de motivación al personal, ya que los chinos quieren trabajar porque desean hacerse ricos[5]. Esta política permite, asimismo, reducir la rotación, como le sucedió a la firma TCBY; debido a que sus empleados ganan entre 2 y 4 veces más que un trabajador chino medio, ha conseguido una rotación menor que muchas otras empresas[6]. La retribución del personal cualificado deben ser especialmente competitiva, para evitar que sea contratado por otras empresas[7].

Una particularidad del sistema retributivo en China, derivada de su tradición socialista, consiste en que la retribución de los trabajadores tiene, básicamente, los siguientes componentes: salario, seguro laboral y “bienestar” (subsidios a la vivienda, fondo de pensiones, educación, transporte, vacaciones, etc.). Así como las empresas públicas dan sueldos bajos y subvenciones importantes en concepto de “bienestar”, las empresas con capital extranjero suelen ofrecer sueldos muy superiores (para personal no cualificado, es frecuentemente cercano al doble que en las empresas estatales, para el cualificado, más), pero menos prestaciones de otro tipo.

Esquema 3.5. Sistema retributivo chino

Fuente: elaboración propia

El sistema salarial que se ha demostrado más efectivo es dar un salario base bajo y primas o bonus en función de la productividad (por ejemplo, en base al número de piezas que han pasado el control de calidad)[8], si bien en ocasiones ha habido resistencias por parte del personal hacia este sistema. Las primas ascienden frecuentemente a un 60-70% del salario base[9].

A menudo se conceden gratificaciones en grupo para alcanzar objetivos de producción conjuntos, aunque algunas empresas están consiguiendo una mejora del rendimiento con un MBO (management por objetivos) a nivel individual.

Cuadro 3.1. Política retributiva seguida por la filial de Philips en Zhuhai (1993)

 

DIRECTIVOS LOCALES

Salario base

Bienestar

Alojamiento

 

1.300 Rmb

40% del salario base

Apartamentos de 680 pies cuadrados, con dos dormitorios.

INGENIEROS LOCALES

Salario base

Bienestar

Bonus de ingenieros

Vivienda

 

850 Rmb.

30% del salario base.

350 Rmb.

La habitación individual más grande en apartamentos para cinco personas (algunos comparten una habitación doble).

ADMINISTRATIVOS

Salario base

Bienestar

Alojamiento

 

 

520 Rmb.

30% del salario base.

Apartamento de bajo coste (el coste medio para la compañía es de 310 Rmb.), compartido por cinco personas, o 350 Rmb.

TRABAJADORES

Salario base

Bienestar

Alojamiento

 

475 Rmb.

30% del salario base.

Apartamento de bajo coste (el coste medio para la compañía es de 310 Rmb.), compartido por cinco personas, o 350 Rmb.

APRENDICES

Salario base

Bienestar

Alojamiento

 

 

345 Rmb.

30% del salario base.

Habitación, compartida por seis personas, o 50 Rmb (el coste para la compañía es de 35 Rmb. por persona).

También concede una paga extra de un mes, y primas por rendimiento hasta dos meses de salario.

 

Fuente: The Economist Intelligence Unit

Las evaluaciones periódicas pueden ser muy efectivas para motivar al personal. JIANGUO HOTEL, que ha conseguido excelentes resultados, implantó el siguiente sistema: todos los departamentos y empleados tienen responsabilidades claramente definidas, y la calidad del trabajo de cada uno de éstos es evaluada y anotada diariamente. En base a ello, cada departamento prepara un informe mensual sobre el rendimiento de sus empleados, de acuerdo con lo cual se deciden las remuneraciones o penalizaciones.

Los incentivos económicos han demostrado ser efectivo en todos los países, pero en China son especialmente útiles, ya que el rendimiento del personal chino varía más en función de los incentivos económicos que en otros países. Por ello, normalmente, otras políticas salariales menos incentivadoras han fracasado. A modo de ejemplo, una  JV  de taxis del GRUPO ALSA utilizó en un principio un sistema similar al que usaba en España, con el cual el rendimiento de los empleados era muy bajo. Posteriormente introdujeron un sistema nuevo, por el que se les exigía una recaudación mínima y se les daba un salario fijo y primas en base a lo que sobrepase del mínimo. El resultado fue que se dobló la productividad en seis meses y ahora el problema es que, a veces, los trabajadores quieren trabajar demasiado, por lo que han tenido que limitar la jornada a un máximo de 10 horas[10].

El seguro laboral está destinado a cubrir los gastos sanitarios y accidentes, y es normalmente recaudado por el Estado y empleado de forma unificada. Sin embargo, algunas empresas prefieren no pagar cotizaciones al Gobierno y establecer sus propios seguros, como GOLDEN KEY GROUP, ya que sus 680 trabajadores se quejaban de las prestaciones recibidas del Gobierno.

Otro aspecto que no suele plantearse en los países desarrollados pero que es importante en China es el del alojamiento de los empleados, que constituye un problema serio para muchas empresas con capital extranjero, sobre todo en lo que respecta al personal procedente de otras localidades. Son frecuentes las presiones de los empleados para obtener alojamiento, principalmente apartamentos, y algunas empresas corren el riesgo de perder personal cualificado por este motivo. Caben, básicamente, las siguientes opciones:

– Un gran número de empresas alquila viviendas y ceden su uso a los empleados. Para los trabajadores, se alquilan normalmente dormitorios, que son compartidos por varios de ellos[11]. En cambio, para los directivos y técnicos locales (y en ocasiones también para administrativos y trabajadores cualificados), se suelen alquilar apartamentos, que son cedidos o bien para uso individual de un directivo o técnico o bien para compartir entre varios empleados[12].

– Algunas compañías, como la filial de PHILIPS en Zhuhai, dan a elegir a sus empleados entre el disfrute de una vivienda y una suma mensual.

– Otras empresas han preferido, especialmente cuando hay poca oferta de apartamentos y dormitorios en alquiler, comprar sus propias viviendas (por ejemplo, COLGATE-PALMOLIVE), o bien construirlas (ALSA, PACIFIC MULTI-LAYER). Si bien está segunda alternativa es más compleja, a veces puede ser preferible, por no ser posible la compra de viviendas, existir listas de espera o ser los precios de venta excesivamente elevados.

– Algunas compañías optan por conceder a los empleados que lo deseen préstamos para financiar la compra de viviendas[13]. Sin embargo, a menudo no resulta posible, debido al aumento de los precios en el sector inmobiliario. MABUCHI MOTORS, que proporciona habitaciones a sus empleados, se propuso también conceder préstamos para la vivienda, reteniendo un 25-30% del salario. Pero subieron los precios de los inmuebles, llegando a ser entre 15 y 20 veces superiores al salario anual, lo que supondría retener un 50% del salario, por lo que desistió de la idea.

– Otra alternativa consiste en comprar o construir apartamentos y ceder la propiedad a los empleados, descontando el coste del sueldo. Por ejemplo, PFIZER, que recibía quejas de sus trabajadores en relación al alojamiento, ha preferido comprar un bloque de 42 apartamentos, cediendo la propiedad de los apartamentos a los empleados, que pagan un 25% de sus salarios hasta que hayan cubierto el precio.

Algunas empresas ofrecen, para retener al personal, otros incentivos económicos, como sistemas de previsión[14], transporte, comidas, parte en los beneficios, atenciones[15], médicos de empresa[16], etc.

[1] QUER, D., WINDELS, MARX, DAVIES AND IVES, TORNABELL, T., Invertir en China, Barcelona Agencia de Desarrollo, Consorcio de la Zona Franca, 1984, p. 100.

[2] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 98.

[3] Como PHILIPS, que proporciona pisos de 1.300 pies cuadrados a seis directivos expatriados.

[4] Para la filial de COLGATE-PALMOLIVE en Huangpu (Guangzhou), el alojamiento de los directivos se convirtió en un problema serio. Una promotora de Hong Kong hizo una pre-venta a las empresas con capital extranjero de la zona en condiciones atractivas. Muchos expatriados de multinacionales americanas, como PROCTER & GAMBLE, CAMPBELL’S o COLGATE compraron pisos como una inversión personal, pero la decisión de sus compañías, era más compleja, ya que se salía de la política normal de empresa. Finalmente, COLGATE decidió comprar cinco unidades (preveyendo el aumento del precio de los hoteles y alquileres de apartamentos, pues la especulación en el sector inmobiliario de la zona habían hecho duplicar y reduplicar los precios en un par de años). Otras empresas, como PROCTER & GAMBLE, por el contrario, no adquirieron ninguna.

[5] GRAEVE, B., Le marché chinois: enjeux et risques, CCIFP, Pékin, 1993, p.172.

[6] KAMIS, T.L., Tickling Chinese taste buds, China Business Review, 23, Jan/Feb 1996, p. 44.

[7] Ver THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 36.

[8] Sin embargo, algunas empresas, como el fabricante estadounidense de lámparas LOTUS ARTWARE, prefieren pagar a todos sus trabajadores la misma retribución.

[9] Por ejemplo, PFIZER, 70%; PACIFIC MULTI-LAYER, 60-70%.

[10] Del mismo modo, la empresa SHANGHAI UNITED WOOLTEX logró incrementar su productividad en un 55% en un año reformando el sistema de gestión: cuotas mínimas de producción y calidad para cada trabajador, y primas según rendimiento por encima del mínimo.

 

En la  JV  japonesa CHINA NANTONG-RIKIO, la retribución se compone de:

 

– Salario básico.

 

– Prima de empresa.

 

– Prima en función del puesto de trabajo.

 

– Prima por zona especial.

 

– Bonos.

[11] Así, por ejemlo, COLGATE-PALMOLIVE ha alquilado habitaciones en Huangpu para sus trabajadores, ya que las autoridades de la zona no les permiten construir las suyas propias.

[12] ALLEN BRADLEY ha tenido que considerar alquilar pisos por 2.400 Rmb mensuales, debido a que uno de sus principales problemas es retener a sus ingenieros, los cuales son reclutados fuera de Xiamen y piden alojamiento.

[13] Como COCA-COLA en Tianjin, que ha acordado la concesión de préstamos a sus 526 trabajadores en condiciones favorables.

[14] Así, PHILIPS en Zhuhai quiere introducir un sistema de previsión, con contribuciones tanto de la empresa como de los trabajadores.

[15] Esta es una de las políticas seguidas por la empresa americana de circuitos impresos PACIFIC MULTI-LAYERS, que hace regalos a sus empleados, como zapatillas de deportes.

[16] Por ejemplo, la filial de PHILIPS en Zhuhai ha contratado un médico de empresa sin que, por el tamaño de la empresa, esté obligada a ello.

ESTRATEGIAS DE FORMACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

“Los que nacen con la posesión del conocimiento son la clase superior de hombres. Los que aprenden y así toman posesión del conocimiento son los siguientes”

Kun Zi (Confucio), Analecta XVI.9

 

La formación del personal chino es un aspecto muy importante, más importante que la formación de personal local en los países desarrollados, debido a la falta de cualificación y a la cultura del trabajo existente en la República Popular. Esta necesidad es especialmente acusada con el personal directivo. En este sentido, una de las lecciones más importantes que ha aprendido CANADA NORTHERN TELECOM de su  JV  en China es que transferir cualidades de gestión es por lo menos tan importante como enseñar los aspectos técnicos[1].

Por esta razón, las empresas con capital extranjero gastan en ello grandes sumas. Según un estudio del Economist Intelligence Unit, las empresas con capital extranjero de Pekín desembolsan de media entre 3.000 y 5.000 Rmb por cada empleado durante el primer año, y más de 10.000 Rmb por cada directivo[2].

Generalmente se imparte una formación al inicio, aunque algunas empresas siguen también una política de formación continua, como VOLKSWAGEN, cuyo objetivo es tener en formación continua al 5% de sus empleados.

Las modalidades de formación del personal chino son similares a las de formación del personal local en otros países:

– En el puesto de trabajo.

– Envío de profesionales de la matriz extranjera. Por ejemplo, PEUGEOT enviaba numerosas misiones puntuales de instructores franceses antes del lanzamiento de cualquier taller de producción, de instalación técnica o de servicio post-venta.

 

 

Esquema 3.6. Principales estrategias de formación

Fuente: elaboración propia

– Envío de personal chino a la matriz extranjera. Esta modalidad es la más apropiada para el personal directivo, permitiendo el conocimiento de las prácticas de gestión occidentales y una mejor comunicación con la empresa extranjera. GILLETTE acordó con el socio que al menos 10 directivos, técnicos y trabajadores serían formados en el extranjero[3]. En España, el ICEX concede becas para este propósito[4].

– Cursos de formación ofrecidos por empresas chinas continentales o de Hong Kong[5].

– Creación de un centro de formación, lo que es relativamente común entre empresas de un cierto tamaño. Así, por ejemplo, HOLIDAY INN INTERNATIONAL ha establecido la “Universidad Holiday”, en la que los estudiantes son los empleados chinos de la empresa. De este modo, ha conseguido reducir el número de expatriados, que ha pasado de más de cien a varias decenas[6].

– Acuerdos con universidades para enviar personal en formación.

La formación debe estar diseñada según las necesidades de cada empresa, y debe tender a desarrollar tanto conocimientos como cualidades y actitudes, especialmente aquellas en las que los chinos se muestran débiles, como espíritu de equipo, liderazgo, comunicación interna, sentido de la responsabilidad, trato al cliente, concienciación sobre la importancia de la calidad, etc. A modo de ejemplo, XIAN JANSSEN PHARMACEUTICALS utiliza técnicas de estilo militar para romper la mentalidad de los empleados chinos y mejorar las cualidades de liderazgo y trabajo en equipo.

A los expatriados recién llegados a la filial también  conviene formarlos al lado de sus homólogos. Estos deben enseñarles a desenvolverse en un entorno tan diferente al de otros países y ayudarles a desarrollar las cualidades que requiere la gestión en China, como competencias negociadoras, persuasivas y de adaptación[7]. Así, dado que el entorno chino es más diferente del entorno de los países desarrollados occidentales, la formación de los expatriados occidentales enviados a China es más importante que la de los expatriados occidentales enviados a otros países occidentales.

También puede ser útil una formación previa a la partida. Domsch y Lichtenberger ponen énfasis en que tal formación no debe consistir sólo en programas relacionados con el trabajo y en cursos de chino, como es lo habitual, sino que ha de incluir información sobre el comportamiento en China, así como desarrollar cualidades de dirección, comunicación, etc. en situaciones interculturales[8].

[1] CLIFFORD, M., North star over, Far Eastern Economic Review, 7 abril, 1994, p. 50.

[2] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 35.

[3] Otra empresa que ha seguido una política similar es PEUGEOT.

[4] Por ejemplo, CHUPA CHUPS formó un empleado chino de su JV en España con una beca del ICEX.

[5] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 35.

[6] Del mismo modo, PEUGEOT abrió un centro para formar tanto a trabajadores como a proveedores.

[7] Así, PEUGEOT, cuando envía expatriados para un puesto en su filial de Guangzhou, los mantiene, antes de ocuparlo, trabajando un período de tiempo como adjuntos de la persona a la que van a reemplazar.

[8] DOMSCH, M. y LICHTENBERGER, B., Managing the global manager: predeparture training and development for german expatriates in China and Brazil, Journal of Management Development, 1991, p. 41.

3.2.4. OTRAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

“No hay malos ejércitos cuando los jefes son buenos”

Napoleon Bonaparte

La gestión de los recursos humanos en China ha de tener también en cuenta los incentivos no económicos y el estilo de liderazgo ha de adaptarse a la cultura china.

Dadas la dureza en ocasiones del entorno chino para el personal expatriado, hay que cuidar los incentivos no económicos, los cuales son más importantes en China que en los países desarrollados, pactándose frecuentemente generosos períodos en los que pueden retornar a su país. Por ejemplo, GILLETTE ha acordado con sus expatriados, que viven en una ciudad china con condiciones difíciles, que por cada dos meses de trabajo dispondrán de dos semanas de vacaciones.

Asimismo, es importante crear un buen ambiente de trabajo para el personal chino, especialmente para el cualificado. Ello puede conseguirse, por ejemplo, con incentivos para el crecimiento personal. En este sentido, algunas empresas, como PACIFIC MULTI-LAYER, ofrecen la posibilidad de realizar viajes, oportunidades de formación, etc.

Algunas ciudades están demasiado aisladas y desprovistas de tiendas, restaurantes, ocio, etc., resultando poco atractivas para vivir. Por esta razón, STX SANTE ELECTRONICS, fabricante de instrumentos de control remoto, que se estableció en Nantong por su mano de obra barata, decidió construir un karaoke como incentivo para los empleados.

Por otra parte, el estilo de liderazgo ha de estar adaptado a la cultura china. Es necesaria una gran flexibilidad y comprensión de la cultura china para dirigir empleados locales. En este sentido, un estudio de Domsch y Lichtenberger sobre un grupo de filiales alemanas llega a la conclusión de que la principal razón que explica el fracaso de muchos intentos de cooperación radica en las diferencias culturales de los directivos con sus subordinados chinos. También hay realizar un esfuerzo por desarrollar la comunicación con éstos. En este sentido, F. Morales, Director General de NUTREXPA, señala que debe dedicar una parte importante de su tiempo a la comunicación con sus colaboradores.

Es importante cuidar el trato y no debe olvidarse que los chinos son sensibles, orgullosos y susceptibles a la crítica, por lo que no conviene hacerles “perder cara”.

A los chinos no les gusta que se les impongan las cosas. Por ello, Bert De Graeve, Director General de SHANGHAI-BELL recomienda lo que denomina “management by accident”. Consiste en precisarles el objetivo y dejarles encontrar los medios para llegar al mismo y expresarles nuestra disposición a ayudarles cuando tengan problemas. También aconseja organizar, en ciertas ocasiones, accidentes para alcanzar lo más rápidamente posible nuestros objetivos.

Asimismo, puede convenir una delegación prudente de responsabilidad al personal directivo local.

 

                GESTION DE LA PRODUCCION DE UNA EQUITY JOINT VENTURE EN CHINA