ESTRATEGIAS DE PRODUCCION

“Si se regula a los leñadores en la tala de árboles, habrá más madera de la que pueda ser usada”

Meng Zi (Mencio)

Las estrategias que se ha revelado más efectivas para alcanzar unos estándares de producción aceptables son introducir la tecnología progresivamente, introducir en la ECE una adecuada organización y regular las operaciones, enviar técnicos de la parte extranjera a China para dirigir la producción y formar la mano de obra china.

Así como en los países desarrollados la estrategia deseable es normalmente una rápida introducción de la tecnología en la ECE, en China, para evitar problemas de calidad causados por la dificultad de asimilación de la tecnología extranjera por parte del personal chino, debido a su falta de cualificación, es conveniente en muchos casos introducir la tecnología progresivamente. Esto es lo que hizo PEUGEOT, que instaló, en un primer momento, talleres y equipos con una tecnología bastante simple. Posteriormente, fue introduciendo las tecnologías sofisticadas que el personal no habría podido asimilar en una sola fase.

En cambio, ALCATEL-BELL cedió a su JV en Shanghai una tecnología que, por ser excesivamente avanzada, no estaba adaptada a las condiciones chinas, lo que dio lugar a problemas técnicos en los inicios, siendo una de las razones por las que sufrió pérdidas durante los primeros años.

Asimismo, hay que introducir en la ECE una adecuada organización y regular las operaciones. Cuando se aprovecha la estructura del socio chino, suele ser necesario modificar la organización[1], como sucedió con FOXBORO y SHENZHEN STANDARD AVIATION PARTS FACTORY, que introdujeron el sistema de responsabilidad personal[2].

Miguel Otero, Director General del Departamento Internacional de CHUPA CHUPS señala que es necesario crear una disciplina industrial, inculcando, por ejemplo, que no se pueden dejar las máquinas solas, o demostrando que una máquina puede ser manejada por una sola persona.

Las experiencias de algunas ECE han demostrado que una de las estrategias que da mejores resultados es regular detalladamente las operaciones, estableciendo los estándares de producción para cada operación, los equipos y tecnologías, los métodos de trabajo para cada operario y el control del rendimiento, así como ejercer presión para que se hagan de esta forma. Todos los procesos operativos deben ser descritos en un manual y documentarlos para tener constancia del proceso de fabricación[3]. Ello es válido no sólo para productos con técnicas productivas complejas, sino también para los intensivos en mano de obra[4]. Sin embargo, ello no suele ser fácil, requiriéndose a veces años para mejorar las habilidades y hábitos de los trabajadores hasta el nivel internacional.

Las empresas que han seguido esta política, como SHANGHAI-FOXBORO, son las que mejores resultados han obtenido, al mejorar la calidad, la rapidez de las entregas, un uso más eficiente de la maquinaria, un menor coste laboral, un mejor aprovechamiento de los materiales, etc.

En cambio, otras políticas que han sido efectivas en otros países, como una mayor permisividad, los círculos de calidad japoneses o la confianza en artesanos cualificados que utilicen sus propios métodos para conseguir un resultado final no han demostrado ser el camino para conseguir la calidad necesitada en China.

Por otra parte, dado que es difícil encontrar en China, a diferencia de lo que sucede en los países desarrollados, técnicos suficientemente cualificados, conviene enviar técnicos de la parte extranjera a China para dirigir la producción. Ciertas empresas envían, además, supervisores, como la JV japonesa JING WAH ELECTRIC, lo que permite una mayor calidad y productividad, aunque supone un coste adicional. Dado que en el apartado 3.2.1. se ha explicado lo relativo al envío de personal expatriado, nos remitimos al mismo.

Asimismo, es muy importante la formación de la mano de obra china, dado que las deficiencias de éste constituye una de las causas de la baja calidad de la producción. Existen dos modos principales de formarlo:

– Enviar técnicos de la matriz extranjera a China, como hizo la empresa americana de maquinillas de afeitar, GILLETTE CO., que envió a su filial en los primeros años 32 técnicos en cinco ocasiones para formar al personal chino.

– Enviar empleados chinos a la matriz extranjera.

Es preferible la primera alternativa, por dos razones: las condiciones de fabricación en China son diferentes a las del país de la matriz, y existe el riesgo de que los chinos formados en la matriz extranjera dejen la ECE, tal como sucedió en la JV de CHUPA CHUPS, que envió al principio empleados chinos a formarse en España, los cuales, al regreso, fueron retirados por la parte china de la JV. Por ello, tuvieron que enviar técnicos españoles a China para formar al personal chino.

En el apartado 3.2.3. se ha expuesto en detalle las estrategias de formación de los recursos humanos, por lo que nos remitimos al mismo.

 

[1] Gordon Redding, profesor de la Universidad de Hong Kong, afirma que la estructura de la  JV  puede ser clave para su éxito (ver YOUNG, I., Asia/Pacific joint ventures: risks and rewards, Chemical Week, 30 marzo, 1994, p. 35).

[2] CHINA INTERNATIONAL ECONOMIC CONSULTANTS, The China investment guide, Longman Group, Hong Kong, 1986, p. 306.

[3] HARDERER, E., Setting up tough standards, China Business Review, Enero-Febrero 1993, p. 34-36.

[4] NEWMAN, W., “Focused joint ventures” in transforming economies, Academy of Management Executive, vol. 6, no. 1, 1992, p. 68.

                          LA GESTION DEL MARKETING DE UNA EQUITY JOINT VENTURE