ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIAS

“En la guerra los generales reciben órdenes del soberano, posteriormente recluta a los soldados y forman un ejército”

Sun Zi, “El Arte de la Guerra”, s. V a.J.C.

Así como en los países desarrollados puede fiarse frecuentemente la dirección de una filial a directivos del país, en China es recomendable no dejar las filiales en manos exclusivamente de directivos chinos, al menos al inicio, y, en tal caso, hay que controlarlos periódicamente. Existen bastantes experiencias de compañías que han funcionado mal por este motivo, como sucedió a una JV del GRUPO ALSA.

Por ello, las firmas extranjeras envían normalmente un pequeño número de directivos y técnicos expatriados, sobre todo al principio, para dirigir la filial y controlar la producción.

 

 

Ahora bien, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

– Mantener personal expatriado en China es costoso, pues hay que ofrecerles, en general, buenas condiciones, y el alojamiento para extranjeros en las grandes ciudades y zonas especiales tiene precios elevados.

– Es posible una oposición de la parte china, que suele preferir mantener el menor número de expatriados, para ahorrar divisas.

– Puede resultar difícil encontrar directivos que quieran permanecer en China, debido a las condiciones de vida. Así, por ejemplo, una filial de GILETTE en Shenyang cambió cinco veces de Director General en seis años.

– La adaptación de los expatriados al entorno chino es lenta. Los cargos que requieren una adecuada comprensión de este entorno, como la Dirección General o la de Marketing, necesitan un período de varios meses para ofrecer un pleno rendimiento.

– Se darán diferencias entre los directivos extranjeros y los directivos y empleados chinos[1], lo que puede retrasar la creación de un equipo efectivo y cohesionado[2].

Las políticas en cuanto a expatriados pueden ser muy diversas, en función de la participación en el capital de la filial, de la política de la matriz, del tamaño de la  ECE, del grado de dificultad de asimilación de la tecnología extranjera, de la importancia de introducir nuevas técnicas de gestión, como marketing, etc. Algunas compañías prefieren una fuerte presencia de expatriados, como NESTLÉ, cuya plantilla está formada en un 40% por personal extranjero (aunque tiene la intención de reducirlo). Otras, en cambio, son partidarias de enviar pocos expatriados[3] o ninguno, sobre todo las pequeñas empresas, principalmente por razones de costos. Lo corriente es enviar entre uno y cuatro expatriados por empresa[4].

También conviene, al igual que en las filiales en otros países,  tal como recomienda Miguel Otero, Director General del Departamento de Inversiones Internacionales de CHUPA CHUPS, reducir progresivamente el número de expatriados a medida que la JV va adquiriendo el know-how del socio extranjero, para reducir costes. Así, por ejemplo, HOLIDAY INN ha pasado de tener en China, a medida que ha ido formando personal chino, de más de cien expatriados a varias decenas[5].

Conviene cubrir en especial con expatriados, además de la Dirección General, las áreas de Producción y, sobre todo cuando se trata de una empresa bienes de consumo, de Marketing.

La política normal y recomendable es enviar personas procedentes de la empresa matriz, que hayan asimilado la cultura de la firma, organización, estilo de gestión, etc. Es especialmente importante que el Director General esté integrado en la matriz y que la conozca con detalle, tanto a nivel de personal como de los productos[6].

Sin embargo, hay que reconocer que esta política tiene el inconveniente de que cada directivo se siente más identificado con su respectiva empresa de procedencia que con la  JV. En ocasiones, las consecuencias de ello son tan graves que comienzan a aparecer posiciones, incluso por parte china, en el sentido de buscar directivos entre profesionales no elegidos por cada parte, sino por ambas, trasladando el juego de intereses al Consejo de Administración[7].

Por otra parte, es preferible enviar expatriados que ya cuenten con experiencia en este entorno o similar.

Los expatriados proceden normalmente del país donde está ubicada la matriz, aunque algunas empresas han optado por enviar directivos honkoneses, taiwaneses o chinos occidentales, los cuales tienen la ventaja de que actúan con la eficiencia occidental pero comprenden y saben desenvolverse en un entorno cultural chino. Así, la empresa filipina SAN MIGUEL ha contratado un Director General de Hong Kong con gran experiencia, que llevó a cabo un excelente trato con la principal empresa cervecera de Guangzhou[8]. Asimismo, alguna compañía ha recurrido a directivos de países en desarrollo, que se adaptan más fácilmente a las difíciles condiciones de vida de algunas zonas chinas[9].

Por otra parte, como se explicó anteriormente, existen dos alternativas en cuanto al modo de enviar personal de la matriz extranjera: efectuar una cesión de personal o que éste figure en la nómina de la ECE. En la primera alternativa, el personal permanece en la nómina de la matriz extranjera, existiendo una relación de prestación de servicios entre la matriz y la ECE. En cambio, la segunda alternativa consiste en que el personal expatriado pasa a tener una relación laboral con la ECE. La primera alternativa tiene la ventaja de que se mantiene relación jurídica con la matriz extranjera y que ésta sigue ostentando el control formal sobre los expatriados y sobre la remuneración de éstos.

Para decidir esta cuestión hay que estudiar caso por caso, teniendo en cuenta una serie de variables, como el grado de control que se desea sobre el personal, los aspectos remunerativos, las implicaciones en materia de Seguridad Social, las consecuencias fiscales, etc. En este sentido, por lo que se refiere a la remuneración, si la ECE no va a asumir el pago de toda la remuneración del personal expatriado, sino que parte de ésta correrá a cargo de la matriz, con el objeto de evitar excesivas desigualdades remunerativas con el personal chino, interesa efectuar una cesión de personal, lo que permite justificar los pagos de la matriz al personal expatriado, así como una mayor discreción respecto de la retribución de dicho personal. En cuanto a la Seguridad Social, en caso de cesión de personal, generalmente el personal cedido seguirá cotizando en el sistema de Seguridad Social del país donde esté establecida la matriz y además contará con un seguro privado que le cubra contingencias por enfermedad, accidente, etc. en China, mientras que si el personal expatriado pasa a estar en la nómina de la ECE dejará o no de cotizar en el sistema de Seguridad Social del país de la matriz, según convengan la matriz y el personal expatriado y según la legislación del Estado de la matriz lo permita o no, y contará con un sistema de cobertura para China. Por lo que se refiere a las consecuencias fiscales, en caso de cesión de personal los importes percibidos por la matriz extranjera de la ECE tributarán sólo en el país donde está establecida la misma si existe Convenio de Doble Imposición entre China y dicho país y éste así lo establece, pero si no existe Convenio de Doble Imposición tributarán en China a un 20% y además en el país de la matriz.

Esquema 3.2. Posibles estrategias para el envío de personal de la matriz extranjera

Fuente: elaboración propia

Una alternativa al envío de directivos expatriados es, cuando se trata de empresas pequeñas, y especialmente al inicio, contratar los servicios de compañías especializadas en la dirección de filiales extranjeras. Algunas de éstas son las japonesas SUMIDA y TECHNO CENTER, que percibe un honorario de gestión mensual por trabajador y un 10% de los beneficios. Hay quien señala que estos costes son más que compensados por los ahorros obtenidos por la experiencia de la dirección.

Asimismo, las empresas que no dispongan de recursos para contar con un director extranjero plenamente afincado en China pueden acudir a un chino de ultramar o un chino continental bien preparado, y darle formación en la empresa extranjera.

Por lo que se refiere al personal local, es muy importante un adecuado reclutamiento, que permita seleccionar personal cualificado y motivado. Lo aconsejable es contratar o bien empleados de otras empresas extranjeras, formados y adoctrinados a la manera occidental, o bien recién salidos de las universidades o escuelas, que no hayan adquirido los hábitos del sistema estatal chino. Esta última es la política seguida por bastantes empresas, como PACIFIC MULTI-LAYER. Ello constituye una diferencia con las estrategias de reclutamiento de personal en los países desarrollados, donde también puede contratarse personal de empresas locales, pues no presenta las deficiencias de los empleados de las empresas públicas chinas.

En estrecha relación con lo anterior, es preferible seleccionar, en general, empleados jóvenes. En este sentido, las empresas japonesas suelen ser marcadamente selectivas, reclutando a menudo, en sus filiales en China, chicas jóvenes no casadas[10].

Algunas compañías también siguen una política de contratar personal con un nivel educativo alto, como PFIZER, de cuyos 370 empleados, 100 son licenciados, y cuyos directores de ventas son todos doctores[11].

Las principales estrategias de reclutamiento son aprovechar el personal del socio chino, contratar nuevo personal a través del mismo, mediante los departamentos locales de trabajo, a través de compañías de servicios a empresas extranjeras, como FESCO, o directamente por la propia firma extranjera, siendo lo recomendable esta última alternativa. Las empresas pequeñas suelen hacerlo así, mientras que parte de las grandes lo dejan en manos del socio chino o de los departamentos locales de trabajo, aunque cada vez hay más insatisfacción entre estas últimas. Esto constituye otra diferencia con la política de reclutamiento en países desarrollados, en que el personal suele ser reclutado por la ECE, teniendo el socio local un papel destacado, dado que, al tener éste un mayor conocimiento del mercado de trabajo del país en cuestión que el socio extranjero, puede realizar una aportación más efectiva que el segundo.

 

 

Esquema 3.3. Estrategias de reclutamiento de personal de la ECE

Fuente: elaboración propia

Existen varios medios para reclutar directamente: universidades, escuelas técnicas[12] e institutos de diseño, publicidad en periódicos, ferias de trabajo, contactos y contratación de personal de otras empresas con capital extranjero u oficinas de representación.

El personal cualificado debe ser frecuentemente importado de otras zonas, debido a su escasez[13]. Dada la competencia existente, puede convenir acudir a ciudades poco explotadas, como hizo COLGATE-PALMOLIVE, en Guangzhou, que empezó reclutando técnicos de Wuhan, ciudad interior con tradición de educación superior y a la que todavía han acudido pocos reclutadores extranjeros. Alguna empresa establecida en la zona costera ha optado por traer también personal no cualificado del interior, más motivado con los salarios ofrecidos[14].

Un gran número de profesionales y trabajadores en China prefieren trabajar en empresas con capital extranjero, debido a la mayor retribución recibida. Sin embargo, no existe una completa libertad de cambio de trabajo y muchos encuentran obstáculos por parte de sus empresas para dejarles marchar. En este caso, lo aconsejable es acudir a la intercesión de instancias superiores[15].

Otro de los problemas de las  ECE  es que las autoridades, socios chinos y sindicatos ejercen presión para que aquéllas contraten más empleados de los que necesitan. Un ejecutivo de TIANJIN NUTREXPA afirma que ello no supone un gran problema, pues la mano de obra china es barata. Sin embargo, es preferible evitarlo, como hizo SHANGHAI FOXBORO, que contrató solamente 100 de los 597 empleados que aportaba el socio chino[16].

[1] HARRIGAN, K.R., Can we be partners?: guidelines to successful Joint Ventures, Management Marketing Insights, March 1987, p. 1.

[2] KILLING, J.P., How to make a global Joint Venture work, Harward Business Review, May-June 1982, p. 124.

[3] Como ALCATEL-BELL, que posee el 40% del capital de una JV en Shanghai, en la que, de sus 2.250 empleados, sólo hay dos expatriados, el Director General y el Director Técnico; el resto de los extranjeros son asistentes que vienen temporalmente cuando lo solicitan los chinos.

[4] Calculando la media de expatriados en un grupo de más de 70 compañías japonesas, se ha obtenido un resultado de casi cuatro expatriados por empresa.

[5] ANONIMO, El Grup Holiday Inn: cent filials a la Xina al final del segle, Catalunya Internacional, Barcelona, 1995, p. 14.

[6] TERRY, H. E. y LE PAN DE LIGNY, G., Estrategia y organización para el comercio internacional, Price Waterhouse, 1991, p. 174.

[7] ESCORNE, S., El management a la Xina, Consorci de Promoció Comercial de Catalunya, Barcelona, 1991, p. 265.

[8] Del mismo modo, PHILIPS en Zhuhai nombró un Director General de Hong Kong, que sustituyó al anterior holandés, con el fin de que intentara resolver un serio problema, para el que era importante actuar con mentalidad china.

[9] Por ejemplo, GILLETTE envió dos expatriados de Malasia, después de que varios directores generales occidentales dejasen la filial.

[10] Por ejemplo, en MABUCHI MOTORS DALIAN, el 90% de la plantilla presenta este perfil.

[11] De la misma manera, la plantilla de 104 empleados de DU PONT está compuesta mayoritariamente por licenciados, y la mayor parte del personal contratado por GOLDEN KEY, fabricante de motocicletas, tiene el bachillerato finalizado.

[12] Por ejemplo, el 80% de la plantilla industrial de CHINO-ESPAÑOLA DE MODA provenía de escuelas de formación profesional.

[13] Es el caso de ABB (ASEA BROWN BOVERI), en Xiamen, que ha tenido que traer sus ingenieros de otras ciudades.

[14] De la misma manera, SHANGHAI-BELL reclutó trabajadoras de la provincia de Anhui, y Lotus Artware aprovechó la decisión del Gobierno de Shantou de permitir importar mano de obra para contratar trabajadores de Hunan, Sichuán y Jiangxi.

[15] QUER, D., WINDELS, MARX, DAVIES AND IVES, TORNABELL, T., Invertir en China, Barcelona Agencia de Desarrollo, Consorcio de la Zona Franca, 1984, p. 98.

[16] Del mismo modo, OTIS ELEVATOR, de Tianjin, rechazó a 200 antiguos empleados de su socio chino, debido a su falta de capacitación.

                                        ESTRATEGIAS DE RETRIBUCION DE LOS RECURSOS HUMANOS