LA MISION Y LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA CON CAPITAL EXTRANJERO EN CHINA

ESTRATEGIAS

“No llegan los que más corren, sino los que saben adonde van; más que ligereza de piernas, es menester cabeza firme”

M.Aguiló

Dadas las características del entorno chino, la estrategia que se ha mostrado más efectiva, a diferencia en muchos casos con los países desarrollados occidentales, consiste en restringir, al menos al inicio, la misión y los objetivos, es decir, no dispersar los esfuerzos y los recursos, sino centrarse en un campo acotado. La especialización simplifica las tareas de la gestión y reduce la gama de habilidades necesitadas por la plantilla.

En este sentido, es aconsejable trabajar con una gama de productos reducida, ya que el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y supervisores, así como su actitud hacia una producción a nivel internacional, requiere tiempo. Por otra parte, en los países en desarrollo, los clientes suelen preferir una línea reducida pero bien cuidada a una amplia variedad de productos en condiciones poco apropiadas.

Las empresas que han seguido aquella política han demostrado un rendimiento satisfactorio más rápidamente que las compañías con objetivos ambiciosos[1]. Tras un período de aprendizaje, han conseguido productos de calidad, por lo que han empezado a ser rentables a los pocos años de la puesta en marcha[2].

 

Esquema 1.2. Posibles estrategias relativas a la fijación de la misión y los objetivos de la ECE

Fuente: elaboración propia

Por ello, creo que es desaconsejable la política de diversificación llevada a cabo por ciertas compañías, sobre todo de Hong Kong, que caen en la tentación de intentar aprovechar atractivas oportunidades que se escapan a su misión original, como la especulación inmobiliaria[3].

Ahora bien, una vez la empresa ya está consolidada, puede convenir ampliar los objetivos. Entre las firmas consolidadas en China, lo más común es una expansión de la producción, como han hecho CITROËN o VOLKSWAGEN, mientras que generalmente no realizan cambios en la dirección estratégica. En este sentido, raramente añaden productos complementarios, llevan a cabo una mayor integración vertical, entran en el mercado internacional contra competidores fuertes o emprenden adquisiciones y fusiones[4]; los directivos de este tipo de empresas no suelen disponer de tiempo ni recursos para abordar estos temas[5].

Por otra parte, a la hora de fijar objetivos, es importante tener una visión realista y a largo plazo; es posible que cualquier intento de obtener una rentabilidad rápida se vea frustrado[6].

 

 

[1] Un ejemplo de ello es GIORDANO, fabricante y distribuidor de prendas de vestir, que ha conseguido unos destacables resultados en China. James Lai, fundador de esta compañía, ha aplicado lo que denomina el “management intensity”, que consiste en concentrarse en un campo estrecho de tareas, ya que el mercado chino es errático, debido a las regulaciones, licencias, control gubernamental, transporte inadecuado, etc. Asimismo, siguen la política de no crecer demasiado rápidamente.

[2] NEWMAN, W.H., “Focused joint ventures” in transforming economies, Academy of Management Executive, 1992, Vol. 6, Nº1, p. 74.

[3] Así, por ejemplo, una de las razones del éxito de las fábricas de JOHNSON ELECTRIC HOLDING en el Sur de China es que ha permanecido concentrada en su producto, evitando la tendencia de diversificarse al sector inmobiliario (ENDER, H., True to the core, Far Eastern Economic Review, 1 abril, 1944, p. 70).

[4] Algunas empresas que sí han emprendido estrategias más complejas son NANTONG CELLULOSE FIBERS COMPANY, cuyos socios han decidido doblar su capacidad, construir una planta separada para la fabricación de materia prima y explorar la posibilidad de otro complejo en una localidad diferente. Del mismo modo, el fabricante español de goma de mascar AGROLIMEN, una vez consolidado (ya es líder en ventas en este mercado), ha seguido estrategias de ampliación de su capacidad productiva y de integración vertical para elaborar la materia prima.

[5] Esta realidad fue manifestada por la mayoría de directivos de  JVs  que participaron en un foro en junio de 1991, patrocinado por la Graduate School of Business, Columbia University (USA), Management Training Center, Dalian University of Technology (PRC), y College of Business and Economics, East Asia University (PRC). Los participantes eran altos directivos, tanto chinos como extranjeros, de  JVs  con éxito de los siguientes sectores: equipos de comunicaciones, compresores, electrónica, ascensores, instrumentos, equipos de oficina, productos farmacéuticos y textiles. Algunas de estas firmas han sido incluidas en listas publicadas de las “mejores  JVs ” en China.

[6] QUER, D., WINDELS, MARX, DAVIES AND IVES, TORNABELL, T.,Invertir en China, Barcelona Agencia de Desarrollo, Consorcio de la Zona Franca, 1984, p. 113.

 

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA CON CAPITAL EXTRANJERO EN CHINA

“El hombre prudente se previene contra el futuro como si estuviese presente”

Publilio

No deberíamos aferrarnos al presente de tal manera que neglijamos completamente el futuro

Pitágoras

Otro tema que se plantea es la posibilidad de llevar a cabo una buena planificación a largo plazo. Hay quien señala que no cabe la planificación estratégica tal como la entendemos en Occidente, sino que la gestión consiste más bien en ir reaccionando en cada momento frente el entorno[1]. De hecho, muchas de las filiales con éxito se centran en el rendimiento actual. Algunas de las razones son las siguientes.

En primer lugar, la incertidumbre sobre la estabilidad del entorno económico y social dificulta una planificación más allá de dos o tres años.

Por otro lado, en la práctica, las sesiones del Consejo de Administración acostumbran a ser foros pobres para explorar las opciones alternativas para la futura estrategia. Las sesiones son poco frecuentes, debido al largo tiempo de viaje para algunos de los miembros. A menudo, los consejeros son altos ejecutivos que carecen de tiempo para prestar una gran atención a su filial y, en ocasiones, en el caso de las JVs, la parte china sigue las directivas de los miembros de alto rango y actúan como una unidad.

La sede de la matriz extranjera está lejos, por lo que resulta difícil la comunicación entre los socios de las JVs. Las grandes empresas extranjeras pueden enviar personal, pero realizan visitas rápidas, en las que se tratan pocos aspectos estratégicos. El lenguaje y los aspectos culturales también dificultan la comunicación.

Además, debido a los problemas inherentes a la gestión de una filial en China, los directivos suelen centrar sus esfuerzos en el presente. Por ello, frecuentemente no disponen de tiempo para planificar a largo plazo.

La concentración en los resultados presentes suscita la cuestión de cómo tales filiales se ajustan a los cambios inevitables en el entorno y de si ello puede suponer un serio peligro de quedar obsoletas.

Un planteamiento consiste en entender que la filial permanecerá con su misión hasta que no sea viable. En ese momento, será liquidada, siendo reemplazada por nuevas empresas con capital extranjero, cada una ajustada a las oportunidades desarrolladas en el entorno dinámico, de forma sucesiva.

Sin embargo, lo mejor es anticipar esta sucesión y permanecer en el mercado. Para ello, es necesario desarrollar canales de comunicación entre los directivos locales y los socios fundadores sobre nuevas direcciones estratégicas. Las limitaciones de comunicación entre los socios de las JVs pueden superarse con conversaciones informales, en ocasiones sociales, viajes, visitas a la planta, etc.

Por otra parte, los directivos deben anticipar con tiempo los cambios del entorno para prepararse a ellos. En este sentido, algunas empresas consolidadas pronostican la evolución en el volumen de la demanda o en los modelos y especificaciones a través de conversaciones con los clientes sobre sus necesidades anticipadas, de proyectos, etc. Estos pronósticos sirven de base para expandir plantas, reclutar y formar nuevos empleados, informar a los suministradores sobre pedidos que probablemente recibirán, etc..

 

 

[1] En este sentido, F. Morales, Director General de la filial de NUTREXPA en China, advierte que aún no es posible la planificación estratégica en el área comercial; ésta se reduce al campo comunicacional, pero en lo referente a ventas, distribución y merchandeo sólo es posible una planificación táctica.

LA GESTION DE UNA EMPRESA CON CAPITAL EXTRANJERO EN CHINA

“Mantener flexibilidad es fortaleza”

Lao Zi

La buena gestión de una filial en China viene dada en buena medida por la habilidad para evitar o solucionar problemas propios del entorno chino. Dado que el entorno chino es marcadamente distinto al occidental en muchos aspectos, la gestión en China requiere estrategias, políticas y soluciones diferentes a la gestión en Occidente.

Ello implica la necesidad de comprender este entorno, especialmente de las peculiaridades culturales chinas, y una marcada flexibilidad[1]. En este sentido, Bert De Graeve, Director General de la filial de ALCATEL-BELL en Shanghai, señala que hay que aceptar las diferencias culturales, conservando la propia identidad.

Una de las consecuencias de este estilo de gestión flexible es que no deben implantarse rígidamente los sistemas organizativos, políticas, técnicas, etc. de la matriz, aunque hayan funcionado en filiales de otros países (error cometido por algunas empresas)[2]. En este sentido, algunos aspectos, como los recursos humanos, necesitan una marcada flexibilidad, mientras que otros, como la regulación de procedimientos y operaciones, requieren una cierta rigidez[3].

En cuanto a los factores clave del éxito, el Dr. Stefan Messmann, Ex-director General de VOLKSWAGEN en China, afirma que para gestionar con éxito una ECE hay que tener un cierto número de explotaciones y prestar mucha atención a la integración local y la formación del personal. En esta misma línea, Pierre de Montgolfier, Director General de la filial de PEUGEOT en Guangzhou, opina que la creación de  ECE se resume en una sola dificultad: el problema de la formación y del management. También señala como punto esencial entre las condiciones estructurales de éxito la integración local.

William H. Newman apunta que algunas de las principales características de las ECE con éxito son operaciones descritas, compromiso constante de los socios, empleados motivados y estándares estrictos para los suministradores locales[4].

En mi opinión, los dos principales retos para el éxito de una ECE son los recursos humanos y el aprovisionamiento.

Para prevenir y solucionar problemas, es aconsejable acudir a las empresas ya instaladas, aprendiendo de su experiencia. En este sentido, puede ser útil ponerse en contacto con la Asociación China de Empresas con Capital Extranjero, bajo el MOFTEC, en la que se puede obtener información sobre las experiencias de aquéllas.

Por último, algún autor aconseja seguir el ejemplo del management japonés y su aplicación en las filiales chinas, sobre todo en materia de recursos humanos[5].

[1] Del mismo modo, James Lai, fundador de GIORDANO, empresa de confección de Hong Kong con excelentes resultados en China, apunta la necesidad de ser suficientemente flexible para reaccionar ante las situaciones cambiantes, con una mente abierta sobre China.

[2] SHANGHAI-FOXBORO, por ejemplo, ha combinado los métodos de gestión de la matriz americana con las condiciones de trabajo de China.

[3] Ver apartado 4.2.2.

[4] NEWMAN, W.H., “Focused joint ventures” in transforming economies, Academy of Management Executive, vol. 6, no. 1, 1992, p. 68.

[5] En este sentido, S. Escorné opina que algunos principios que subyacen en la base del management japonés están próximos a los que constituyen el substrato del comportamiento organizador en la sociedad china (ver ESCORNE, S., El management a la Xina, Consorci de Promoció Comercial de Catalunya, Barcelona, 1991, p. 273)..

EL CONTROL DE LA GESTION Y LA RELACION ENTRE LOS SOCIOS DE UNA JOINT VENTURE EN CHINA

“La vida conyugal es una barca que lleva dos personas por un mar tormentoso: si uno de los dos hace un movimiento brusco, la barca se hunde”

Tolstoy

En las JVs en países desarrollados frecuentemente una gestión conjunta de ambos es una buena estrategia. En este sentido, Killing señala que si ambas partes son cruciales para el éxito de la JV, una gestión compartida es la más apropiada, ya que permite adoptar mejores decisiones[1]. Por ello, en buena parte de las JVs en los países desarrollados el capital pertenece en un 50% a cada socio. Asimismo, algunos autores, como Kathryn R. Harrigan, señalan que las JVs con más éxito son aquellas que gozan de autonomía respecto a los socios[2].

 

 

Esquema 1.3. Posibles estrategias relativas al control de la JV por sus socios

Fuente: elaboración propia

Sin embargo, en China la estrategia que mejores resultados ha demostrado es el control de la JV por parte del socio extranjero. El éxito de una empresa depende en gran medida de las estrategias y políticas llevadas a cabo. Por ello, y dado que las empresas chinas no están acostumbradas a una gestión competitiva, es importante para la parte extranjera poder implementar sus estrategias, sin que la parte china ponga obstáculos a las mismas.

Las estrategias seguidas por las empresas extranjeras para conseguir un mayor control de la gestión y evitar conflictos con el socio chino que se han demostrado más efectivas son las siguientes:

– Definir la misión de la JV y ceñirse a ella. Cuanto más claramente haya quedado definida la misión y los objetivos de la JV, más fácil será evitar conflictos entre las partes y conseguir el compromiso de ambas. Para este propósito, conviene colocar a la JV en el centro y examinar sus posiciones particulares a partir de las necesidades de la filial.

– Reforzar y controlar la administración operativa. La posesión mayoritaria del capital de una JV y el dominio de la misma no tienen por qué coincidir. Una forma de reforzar el control de una JV en la que no se ostenta la mayoría del capital consiste en concentrar el poder de decisión en la administración operativa e insistir en cubrir la Dirección General y los puestos directivos con expatriados.

Una manera efectiva de conseguirlo es través de un contrato de gestión, por el que el socio extranjero se encarga de la administración durante varios años. PILKINGTON PLATE GLASS firmó un acuerdo de gestión para los primeros cinco años, que fue prolongado cuando expiró; a medida que transcurrió el tiempo, fue cediendo al socio chino más control sobre los asuntos del día a día, manteniendo la competencia sobre las ventas.

Algún autor recomienda un especial control sobre las ventas y las exportaciones[3]. Controlar las ventas en el mercado doméstico permite obtener del equipo de ventas información sobre el mercado y jugar un papel decisivo en la política de producto, precios, etc. Asimismo, el control de la entrada y los precios de los productos en los mercados internacionales ayuda a minimizar o impedir la competencia con otras plantas de la matriz.

– Controlar el reclutamiento de personal, lo que permite contratar directivos receptivos a la cultura empresarial occidental, a través de los cuales será más fácil para el socio extranjero implantar sus políticas.

 

 

Esquema 1.4. Principales estrategias para conseguir el control de la gestión de la JV

Fuente: elaboración propia

– Formar y reciclar a los directivos y cuadros chinos en la matriz extranjera. Además del estímulo que supone para el personal chino viajar al extranjero y la formación recibida, el conocimiento de los sistemas de gestión extranjeros y el contacto “in situ” con la empresa extranjera ayudarán a asimilar la cultura de ésta.

– Cultivar un clima de buenas relaciones con el socio chino. Para ello es necesario, en primer lugar, estudiar la cultura china y las prácticas del socio e intentar adaptarse a ellas en la medida de lo posible. En esta línea, Wang Zhang-Ming señala como uno de los temas clave de la JV la adaptación o compatibilidad de los diferentes valores, planteamientos de dirección y culturas de empresa[4]. El mutuo entendimiento y una actitud abierta es importante en las ECE de todos los países, pero en China resulta especialmente difícil, ya que la distancia cultural con Occidente es especialmente grande, por ser uno de los países que ha recibido menos influencias occidentales, al permanecer cerrado durante mucho tiempo.

También hay que prevenir posibles problemas[5], tratar bien a la parte china y cuidar las atenciones. Otra vertiente decisiva es el clima de mutua confianza y sinceridad, aunque ello no siempre resulta fácil.

Un ejemplo ilustrativo de la importancia del clima de buenas relaciones es la experiencia de la filial de PHILIPS en Zhuhai. La empresa holandesa se enfrentó en sus comienzos a un problema de producción por debajo de sus objetivos de calidad, en un marco de relaciones deterioradas con el socio chino, hasta que designó un nuevo Director General de Hong Kong. Este realizó un esfuerzo por restablecer las buenas relaciones con el socio, quien comenzó a cooperar, mejorando la calidad hasta niveles aceptables.

También puede ser muy útil mantener buenas relaciones con las autoridades.

– Promover el consenso. En estrecha relación con el punto anterior, conviene tratar a la parte china en pie de igualdad, de forma que, aunque la empresa extranjera cuente con la mayoría, no imponga su criterio, sino que tome las decisiones a través del consenso. En este sentido, Gordon Redding, profesor de la Universidad de Hong Kong, aconseja negociar todos los temas[6].

La toma conjunta de decisiones es el estilo preferido por las autoridades chinas y por muchos socios. Esta forma de gestión es más frecuente en las JV con capital 50%-50%, pero también ha sido adoptada por varias compañías con clara mayoría de capital extranjero[7]. Algunas de éstas han observado que los mejores resultados en la gestión se dan cuando la parte china abraza con entusiasmo políticas a las cuales se podría haber opuesto en un principio. Además, el consenso favorece que el socio chino adopte una actitud más comprometida[8], lo cual constituye, según un estudio realizado sobre más de 2.500 JVs, uno de los factores del éxito de las JV[9].

Para promover este consenso, puede ser útil canalizar problemas a través del diálogo amigable. Por ejemplo, cuando algún punto del contrato de constitución o de los estatutos haya quedado inadecuado, es preferible llegar a un acuerdo informal que renegociar el contrato y volverlo a someter a las autoridades competentes.

Algún ejecutivo aconseja concertar reuniones previas al Consejo de Administración, en caso de desacuerdo, en las que participe algún miembro chino relevante del mismo.

También puede ser efectivo instaurar un comité ejecutivo formado por varios directivos y unos pocos miembros del Consejo de Administración, dado que las reuniones de los consejos en China suelen ser largas y lentas.

Ahora bien, en las reuniones del Consejo de Administración o de los comités hay que mantener siempre la posición si se tienen buenas razones para pensar que los chinos se equivocan. Como apunta Hubert de Mestier, Representante General de TOTAL para Asia del Nordeste, ceder es capitular; los chinos tienen el juego en la sangre.

– Incrementar la participación en el capital social, cuando de otras maneras sea difícil conseguir un control adecuado de la gestión. Es la solución más efectiva, aunque la más onerosa. Existe un cierto número de empresas que han tomado esta resolución, como NUTREXPA[10]. Sin embargo, en ocasiones, sobre todo cuando se trata de compañías no orientadas a la exportación o de alta tecnología, pueden haber resistencias por parte de la Administración china para aprobar estas ampliaciones. Ello es debido, en parte, a presiones de empresas públicas amenazadas por la competencia de las extranjeras[11].

[1] KILLING, J.P., How to make a global Joint Venture work, Harward Business Review, May-June 1982, p. 127.

[2] HARRIGAN, K.R., Can we be partners?: guidelines to successful Joint Ventures, Management Marketing Insights, March 1987, p. 2.

[3] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, op. cit., The Economist Intelligence Unit, 1994, XIV, P. 31.

[4] WANG, Z., Managerial psycological strategies for Sino-Foreign joint ventures, Journal of Managerial Psycology, 1992, p. 10-16.

[5] En este sentido, Pierre de Montgolfier, Alto Consejero de la Dirección General de GUANGZHOU PEUGEOT AUTOMOBILE, aconseja intentar estudiar los problemas de los chinos con los extranjeros, señalando que éstos últimos tienen problemas con los primeros debido, en parte, a sus dificultades de adaptación al entorno socio-cultural chino.

[6] YOUNG, I., Asia/Pacific joint ventures: risks and rewards, Chemical Week, 30 marzo, 1994, p. 35.

[7] Algunas compañías que han conseguido buenos resultados, como la francesa SINO-FRENCH JOINT WINE CO. LTD., atribuyen su éxito a una cooperación sincera, basada en la igualdad y mutuo beneficio.

[8] En este sentido, la filial de ALCATEL-BELL en Shanghai sufrió pérdidas durante varios años; cuando los chinos comenzaron a considerar la empresa como suya, prestaron un apoyo financiero.

[9] HU, MICHAEL; CHEN, HAIYANG, An empirical analysis of factors explaining foreign joint venture performance in China, Journal of Business Research, 35, 1996, p. 165.

[10] Otras empresas que han aumentado su participación en el capital son PHILIPS, que ha pasado del 70% al 87% en su filial de Zhuhai; SCHINDLER HOLDING y JARDINE SCHINDLER, que aumentaron su participación conjunta del 40% al 63%; y UNITED BISCUITS, la cual contaba con el 60% del capital y compró el 30% de un socio de Hong Kong.

[11] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 28.

LAS RELACIONES DE LAS EMPRESAS CON CAPITAL EXTRANJERO CON LAS AUTORIDADES CHINAS

“Guarda tus juicios y tus palabras

y mantendrás tu influencia;

expresa tu opinión y toma posiciones

y nada podrá salvarte”

“Suaviza las diferencias y perdona las controversias”

Lao Zi

La solución de los problemas burocráticos pasa por desarrollar los guanxis (contactos) y esforzarse en mantener buenas relaciones con las autoridades. Para ello, puede ser de gran utilidad el apoyo del socio chino, así como contar en la plantilla con buenos “arregladores”, aunque ello no siempre resulta fácil[1].

Cuando surgen conflictos con las autoridades, no suele ser efectivo utilizar las vías legales o presiones gubernamentales, ni adoptar actitudes de protesta o amenaza, las cuales, a diferencia de lo que pueda suceder en Occidente, además de ser inefectivas, pueden agravar el problema. Por el contrario, hay que intentar restablecer las buenas relaciones, para lo cual hay que proceder a la manera china.

Una empresa que ha sabido solucionar serios problemas con las autoridades es la filial de PHILIPS en Zhuhai, a la que, como se explicó anteriormente, las autoridades aduaneras le reclamaban más de 400.000 dólares, cuando la fábrica en Zhuhai tenía tan sólo 35 trabajadores. Esta firma decidió enviar un chino de Hong Kong como Director General, que pasó tres meses arreglando las relaciones con las autoridades locales. Los resultados fueron rápidos: tras innumerables comidas oficiales, cenas y sesiones de karaoke, la demanda de las aduanas se redujo a 585.000 Rmb. Además, las solicitudes de servicios como líneas de teléfono adicionales empezaron a cumplirse.

Se han creado varias comisiones especiales, tanto a nivel central como local, para interesarse directamente sobre la problemática de las ECE  y buscar soluciones por vías más ágiles que las habituales.

[1] Así, por ejemplo, uno de los problemas de DANTE es encontrar un buen “arreglador” para tratar con la burocracia del puerto de Shanghai.

                     GESTION FINANCIERA DE UNA EMPRESA CON CAPITAL EXTRANJERO EN CHINA