CAPITAL SOCIAL DE LA EQUITY JOINT VENTURE

ESTRATEGIAS

Las decisiones relativas al capital social de la JV tienen una gran trascendencia, principalmente porque condicionan en gran medida el control sobre la misma. En este sentido, se plantean tres cuestiones: ¿Cómo se repartirá el mismo entre los socios?, ¿Cuál será el importe de capital social?, ¿Qué cautelas deben tomarse para el caso de que alguna de las partes desee transmitir a un tercero su participación en el capital social?.

En primer lugar, una de las decisiones de mayor importancia en un proyecto de JV es el reparto del capital social, es decir, si los socios tendrán participaciones iguales o uno de ellos suscribirá una participación mayoritaria, ya que ello condiciona en gran medida el control de la JV, aunque, como se explicará más adelante[1], no lo determina. La segunda alternativa tiene la ventaja de que la toma de decisiones es más rápida y existen menores riesgos de bloqueo[2], mientras que la primera permite una mayor representación de ambas partes, así como obtener un mayor compromiso y apoyo de las partes y una gestión más independiente.

En los países desarrollados son frecuentes las JVs en que el capital es repartido de forma equitativa entre los socios[3]. Ello es debido a que en estos países la gestión compartida, a pesar de que dificulte la toma de decisiones, a menudo es la más adecuada[4], especialmente si ambas partes son cruciales para el éxito de la JV, ya que, como señala KILLING, permite adoptar mejores decisiones[5].

En cambio, ello no es aplicable, en general, al entorno chino, en el que es importante que la parte extranjera ostente el control de la empresa, para evitar problemas en la toma de decisiones y en su funcionamiento. En este sentido, el éxito de la JV depende en gran medida de las estrategias seguidas, y frecuentemente existen diferencias a este respecto entre ambas partes[6].  Además, como se explicó[7], en China, a diferencia de otros países[8], no es posible legalmente controlar la mayoría de votos del órgano de administración de una JV con una participación minoritaria[9]. Por otra parte, el control de la JV no puede dejarse al socio chino, ya que las empresas chinas no cuentan con técnicas de gestión adecuadas. Por ello, es aconsejable que el socio extranjero cuente con la mayoría del capital social[10].

Esta es la tendencia en los últimos años, existiendo un gran número de empresas extranjeras con una participación en el capital entre el 51% y el 70%[11], aunque lo más seguro es poseer como mínimo el 70%, lo que permite controlar los puestos directivos clave[12]. De otra manera una minoría podría bloquear la toma de decisiones[13], debido a que para la constitución del Consejo de Administración se exige un quórum de más de dos tercios[14]. Existe alguna empresa que ha optado por adquirir incluso más del 90% del capital, como COURTAULDS, que ha decidido suscribir el 95% del capital de una JV en Shanghai[15].

Gráfico II.2.1. Distribución de las JVs según reparto del capital social entre los socios

Fuente: Manchester Business School[16]

En relación con lo anterior, algunas compañías que han establecido JVs con una participación minoritaria o con una mayoría justa han preferido contar con amplias mayorías en posteriores proyectos[17]. Este es el caso de GILLETTE, que creó una primera JV en Shenyang, con una participación de sólo el 50%, y que en su siguiente JV en Pudong optó por asegurarse un 70%[18].

Junto a las consideraciones expuestas, para decidir el porcentaje de participación en el capital hay que tener en cuenta otros factores, como la inversión total del proyecto, los recursos disponibles, los riesgos[19], etc. Según un análisis de regresión de Wei sobre JVs en China[20], la participación extranjera en el capital está directamente relacionada con la inversión de la empresa entrante, la distancia socio-cultural y el nivel de desarrollo económico regional, e inversamente relacionada con la inversión total de las JVs y el momento en que los contratos fueros aprobados. Otro estudio de Hu y Chen sobre una muestra de 1456 JVs apunta como factores potenciales determinantes de la participación extranjera en el capital la distancia socio-cultural, los riesgos económicos y factores relacionados con la industria[21].

Otra forma de reforzar el papel de la parte extranjera dentro de la JV es repartir el capital social con varios socios chinos[22], lo que deja limitado el poder de decisión de cada uno de ellos[23]. En este sentido, puede ser especialmente útil incluir como socio al Banco de China o un organismo público, ya que estas entidades suelen ejercer un menor control sobre la JV[24].

Otra decisión a tomar es la de la cifra de capital con que se dotará a la JV, ya que las necesidades financieras de la JV pueden cubrirse mediante suscripción de capital o mediante endeudamiento. Esta cuestión se explica en el apartado 5.2.1., referente a la financiación de la JV, al que nos remitimos. No obstante, sí hay que destacar aquí que las JVs en China suelen representar una inversión reducida, frecuentemente no superior a 100 millones de pesetas, como sucede en las JVs de otros países en desarrollo. En GILLETTE, por ejemplo, para la que las JVs en este tipo de países son cruciales para la evolución global de la firma, las JVs no reciben más del 10% de su presupuesto anual. Frecuentemente, este importe es mucho inferior[25].

Por otra parte, como se explicó, la legislación china[26] concede a los socios de la JV un derecho de tanteo[27], mecanismo muy usado a nivel internacional en las JVs[28]. Dicho derecho tiene su importancia, ya que normalmente se celebra un contrato de JV con un determinado socio en atención a sus características particulares o por razones de competencia[29], por lo que si éste desea transmitir su participación en la JV puede resultar fundamental para la parte extranjera y para el buen funcionamiento de la JV que la primera pueda adquirir la participación que va a ser enajenada. Dada la importancia de este aspecto y su regulación de forma poco detallada por la legislación china, conviene concretarlo en el contrato de JV[30], lo cual constituye una práctica internacional[31], a pesar de que las empresas chinas prefieran frecuentemente incluir sólo una cláusula de tipo general, dejando los detalles para negociarlos en el momento en que se proponga la transmisión[32].

En este sentido hay que introducir el siguiente mecanismo[33]. Cuando una de las partes desee vender, ceder, pignorar o transmitir de otra forma toda o parte de su participación en el capital social de la JV a un tercero, deberá notificar a las otras partes y al Consejo de Administración el nombre completo y la dirección del posible adquirente, el porcentaje de la participación que se desee transmitir, el precio propuesto y un compromiso irrevocable por escrito del posible adquirente de cumplir con los términos y condiciones del contrato de JV. Dentro de un plazo razonable (por ejemplo, 45-90 días) desde dicha notificación, la otra parte podrá ejercitar su derecho de tanteo (o hacer que otro lo ejercite) notificándolo a la parte transmitente y al Consejo de Administración. En este caso, la parte adquirente tendrá que comprar toda la participación vendida, por el precio, en la divisa y en las mismas condiciones propuestas al comprador tercero indicadas en la notificación inicial. En caso de que existan varios socios interesados en adquirir dicha participación, lo harán en proporción con su participación en el capital social. El precio deberá pagarse dentro de un plazo razonable (por ejemplo, 45-90 días) desde el ejercicio del derecho de tanteo. Transcurrido el plazo señalado para el ejercicio del derecho de tanteo, si éste no se ha ejercitado, la parte transmitente podrá transmitir su participación en las condiciones inicialmente indicadas, siempre que la transmisión haya sido aprobada por el Consejo de Administración. Si alguna de las condiciones establecidas en la notificación fuesen modificadas, deberá iniciarse de nuevo el proceso expuesto.

Este mecanismo es complicado y difícil de traducir al chino. Dado que es no es fácil de comprender, las autoridades competentes de la aprobación del contrato pueden solicitar a las partes que lo supriman. Sin embargo, en ocasiones han aceptado esta cláusula cuando constituía el último obstáculo para la conclusión del contrato[34].

[1] Ver apartados 2.2.2. y 2.2.3.

[2] Seminario de PETER BIENENSTOCK “Joint Ventures: strategy, structure and documentation”, que tuvo lugar el 18 de enero de 1995.

[3] En este sentido, de un total de 15 contratos de JVs en países desarrollados analizados por el autor (ver introducción a Parte II), en la mayoría el capital estaba repartido de forma equitativa o casi equitativa entre los socios.

[4] DURAND-BARTHEZ, P. y BAPTISTA, L.O., Les associations d’entreprises (Joint Ventures) dans le commerce international, Feduci, Paris, 1986, p. 57.

[5] KILLING, J.P., How to make a global Joint Venture work, Harward Business Review, May-June 1982, p. 127.

[6] Ver capítulo IV, apartados 2.1.1 y III.1.1.

[7] Ver apartado 2.1.2.

[8] Como, por ejemplo, España.

[9] Por ejemplo, en la JV de HITACHI en Fuzhou, la parte china gestiona los gastos de alojamiento, asistencia médica y “bienestar”, mientras que el socio japonés supervisa las áreas técnicas y de producción, y ambos socios se ocupan conjuntamente de la contratación y el despido del personal (BEAMISH, P.W. y SPIESS, L., Foreign direct investment in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 159).

[10] A pesar de que el reparto del capital que más se ajusta al deseo subyacente chino de mutuo beneficio es 50%:50% (BEAMISH, P.W. y SPIESS, L., Foreign direct investment in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 159).

[11] Por ejemplo, YAMAHA (60%), FOSTER’S (60%), la compañía coreana LAVORA (60%) o la japonesa SHISHEIDO (65%) o ALLIED SIGNALS (51%). Otras empresas, en cambio, por diversas razones (restricciones de la antigua legislación, reparto de las cargas financieras, presiones chinas, etc.), se encuentran en posición minoritaria, como PHILIPS y ALCATEL CESA, que tan sólo participaron con el 50% en sus filiales de Wuhan, GOULDS (45%), DANTE (40%), PEUGEOT (22%) y TOTAL (20%).

[12] Por ejemplo, TOSHIBA suscribió el 78%, GOLDEN KEY el 75% y SYSTEMS BIO-INDUSTRIES INC. también el 75%.

[13] WINTHROP, STIMSON, PUTNAM & ROBERTS, Joint Ventures, IFL REV., Special suplement, April 1994, p. 27.

[14] Ver apartado 2.1.2.

[15] YOUNG, I. Courtaulds expands Asian business, Chemical Week, 157, Nov 1, 1995,  p. 19.

[16] En base a una encuesta a 496 JVs.

 

[17] En este sentido, los resultados obtenidos por las JVs en China no parecen corresponderse con las de otros países, ya que un estudio de DAVID BLEECKE y DAVID ERNST revela que las JVs con un reparto del capital 50%:50% tienen un mayor índice de éxito (60%) que aquellas en que una parte cuenta con una participación mayoritaria (31%). Dichos autores aconsejan la primera estrategia, ya que permite una mayor flexibilidad (BLEECKE, J. y ERNST, D., The way to win in cross-border alliances, The Mckinsey Quarterly, 1992, no. 1, p. 127). No obstante, en el caso de China, dado el gran desnivel entre las partes en cuanto a capacidad de gestión, es más importante el control por la parte extranjera que la flexibilidad y la adaptación a las prácticas chinas.

[18] Lo mismo ha sucedido con COCA-COLA y con la española AGROLIMEN, que suscribió el 51% de GUANGZHOU CONFECTIONERY PAN-YU CO. y posteriormente el 70% de CAFOSA PACIFIC, LTD..

[19] En este sentido, la empresa POLYSAR decidió suscribir solamente el 25%  de una JV cerca de Guangzhou para limitar el riesgo (GOLDENBERG, S, Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 39).

[20] WEI, Y., A test for the “entry mode choice” in the joint ventures of the People’s Republic of China, International Journal of Management, septiembre 1993, p. 288-293.

[21] HU, M. y CHEN, H., Foreign ownership in Chinese joint ventures, 1993.

[22] Algunas empresas que han repartido el capital con varios socios chinos son PPG, ASAHI, ABB, GOULDS y DANTE (ver apartado 1.1.1.).

[23] Ver FRIEDMAN, W. y BEGUIN, J.P., Joint international business ventures in developing countries, Columbia University Press, New York, 1971, p. 385.

[24] Ver apartados 2.1.1., III.1.1.1. y III.1.2.4.

[25] GOLDENBERG, S., Hands across the ocean. Managing joint ventures with a spotlight on China and Japan, Boston, 1988, p. 36.

[26]  En algunos países existe también la posibilidad de prohibir la transmisión de participaciones a terceros. (ALLEN & OVERY, Joint Ventures. Key issues, Allen & Overy, London, 1992, p. 7).

[27] Ver apartado 2.1.1..

[28] DE DOMINGO, R., Negociaciones para la creación de Joint Ventures, Despacho de abogados, 4 febrero 1995, p. 51.

[29] Seminario de LOEFF CLAEYS VERBEKE “Joint Ventures: strategy, structure and documentation”, que tuvo lugar el 18 de enero de 1995.

[30] BALFOUR, P., Structuring Joint Ventures, Practical Law for Companies, Julio 1993, p. 41.

[31] FERN, M.D., Warren’s forms of agreements, Matthew Bender, New York, 1991, 7-2.

[32] MA, X., Practical aspects of Joint Ventures in China, Practical aspects of Joint Ventures in Asia, Inter-Pacific Bar Association, Tokyo, 1996, p. 8.

[33] Este es el mecanismo utilizado en contratos de JV redactados por la firma GIDE & LOEFF.

[34] Ver MA, X., Practical aspects of Joint Ventures in China, Practical aspects of Joint Ventures in Asia, Inter-Pacific Bar Association, Tokyo, 1996, p. 8.

 

2.2.2. ADMINISTRACION DE LA EQUITY JOINT VENTURE

El órgano de administración de la EJV consiste en un Consejo de Administración, cuyos miembros, como se explicó, deben ser nombrados de forma proporcional a la participación en el capital social[1]. Dada la trascendencia de este órgano en el funcionamiento de la JV, y con el objeto de evitar futuros problemas[2], es conveniente contemplar en el contrato de JV algunos aspectos que no están establecidos en la legislación china[3] ni en los contratos estándar de JV propuestos por las autoridades chinas[4], de forma que den respuesta de forma adecuada a las siguientes cuestiones: ¿Cómo estará compuesto el Consejo de Administración?, ¿Cómo se nombrarán los miembros del mismo?, ¿Qué grado de independencia tendrán respecto de la matriz?, ¿Cómo serán remunerados?, ¿Dónde y en qué idioma se celebrarán las reuniones del Consejo?, ¿Qué temas se tratarán el las reuniones del Consejo?, ¿Cuál será el número de reuniones por año?, ¿Cómo se convocará el Consejo?, ¿Cuándo se entenderá válidamente constituido?, ¿Cómo se adoptarán los acuerdos?, ¿Qué cautelas hay que tomar para el caso de bloqueo del Consejo? y ¿Cómo dejar constancia de los acuerdos de dicho órgano?.

En primer lugar, en el contrato de JV hay que regular la composición de dicho órgano[5]. En este sentido, la MANCHESTER BUSINESS SCHOOL efectuó una encuesta entre 21 JVs, según la cual el número medio de miembros del Consejo de Administración era de alrededor de siete, siendo en la mayoría de casos impar el número de Consejeros. Aunque la legislación china establece que la duración de los cargos del Consejo de Administración es de cinco años[6], se han aprobado algún contrato de JV que contemplan una duración superior[7].

Gráfico II.2.2. Distribución de las JVs según el número de miembros del Consejo de Administración

Fuente: Manchester Business School[8]

Asimismo, hay que concretar el procedimiento de nombramiento y cese de los miembros del Consejo, pactando que sólo podrán ser cesados o sustituidos por la parte que los designó, y que su designación o cese deberá efectuarse mediante notificación escrita a la JV indicando el nombre y, en el caso de nombramiento, un curriculum del candidato al cargo. También debe señalarse qué parte nombrará al Presidente del Consejo y qué parte al Vice-presidente, siendo práctica en China, a diferencia de otros países, que la parte china nombre al primero y la parte extranjera al segundo[9].

Esquema II.2.1. Reparto usual de cargos del Consejo de Administración de una JV entre sus socios

Fuente: elaboración propia

Por lo que se refiere al grado de autonomía de los Consejeros con respecto a la matriz, algunos teóricos sobre las JVs, como Joel Blecke, David Ernst[10] o Kathryn R. Harrigan[11] opinan que es importante, en general, dotar de poder al Consejo de Administración o a su Presidente, con el objeto de que la JV tenga autonomía. No obstante, en el caso de China algunas empresas han obtenido mejores resultados con una cierta dependencia de la matriz extranjera, como es el caso de la empresa CHUPA CHUPS.

Otro tema a contemplar en el contrato es la remuneración de los Consejeros. Frecuentemente se pacta que los Consejeros no recibirán remuneraciones de la JV, pero que los gastos de viaje, alojamiento y otros incurridos por el Consejero en el cumplimiento de sus deberes como Consejero de la JV serán por cuenta de la JV, requiriendo la aprobación del Director General y el Subdirector General[12].

Por otra parte, hay que regular la celebración de las reuniones del Consejo, pudiendo convenirse que se celebrarán en la sede de la JV o donde el Presidente y el Vicepresidente acuerden conjuntamente, que se llevarán a cabo en chino y en la lengua de la parte extranjera o en inglés, y que la JV deberá proporcionar un intérprete a sus expensas.

Muchos contratos chinos de JV, según una encuesta realizada por Mee Kau Nyau, enumeran asimismo las facultades y responsabilidades del Consejo[13]. Es también recomendable regular en los estatutos o en un documento separado los temas a tratar en los Consejos de Administración y el número de sesiones que se mantendrán cada año, ya que, en ocasiones, la larga duración de las reuniones de este órgano en China[14] pueden obstaculizar la administración, como le sucedió a la empresa SCHINDLER[15].

Asimismo, hay que fijar la fecha de establecimiento del Consejo de Administración, que normalmente será la de emisión de la licencia de negocios, así como la fecha de la primera reunión del Consejo de Administración, pudiéndose pactar que será fijada por el Presidente del Consejo dentro del plazo de un mes desde la constitución de la JV.

Conviene establecer, también, el orden del día de la primera reunión del Consejo, incluyendo los siguientes acuerdos: confirmación del nombramiento de los cargos de Presidente y Vicepresidente del Consejo; nombramiento de Director General y Subdirector General; y confirmación de que la JV queda debidamente vinculada por los contratos accesorios al contrato de JV, como el contrato de transferencia de tecnología, el contrato de transmisión de edificaciones, el contrato de transmisión de activos, etc.

En cuanto a las sesiones siguientes, algunos contratos establecen que la fecha de las sesiones ordinarias del Consejo de Administración será fijada en la reunión anterior, debiéndose remitir a los Consejeros el orden del día con una antelación razonable (10-30 días) a la celebración de la reunión, para que tengan información sobre lo que se va a resolver en la misma. Asimismo, en algunos contratos se pacta que el orden del día de las reuniones extraordinarias se dará a conocer en el momento de la reunión.

Del mismo modo, hay que regular la forma en que se realizarán las convocatorias de las reuniones, estableciéndose que, salvo renuncia expresa por todos los miembros del Consejo, se notificará la convocatoria del Consejo a cada Consejero y a las partes. Dicha notificación debe ser escrita en chino y en inglés o en el idioma de la parte extranjera y ha de especificar el lugar, fecha y hora de la reunión y el orden del día, así como ir acompañada de todos los documentos que se estudiarán en la reunión. En la reunión no se debe tratar ningún asunto que no esté contemplado en la notificación, salvo consentimiento expreso de todos los Consejeros.

Cuando el Presidente sea nombrado por la parte china, hay que pactar, para evitar que el órgano de administración pueda quedar bloqueado, que en caso de que más de un tercio de los Consejeros soliciten que se convoque un Consejo extraordinario[16] y el Presidente no realice la correspondiente notificación de la reunión extraordinaria dentro del plazo de 10 días desde la recepción de la solicitud de convocatoria, los miembros del Consejo que hayan solicitado la convocatoria de la reunión extraordinaria podrán convocarla, siendo presidida por un miembro elegido por aquellos.

En cuanto a los requisitos para que el Consejo se considere válidamente constituido, es aconsejable prever, junto con los requisitos establecidos por la legislación china[17], que será necesario que estén presentes al menos un Consejero de cada parte, y que si el quórum exigido para la celebración del Consejo de Administración no está presente dentro de una hora desde la hora convenida para la celebración del Consejo, éste se aplazará a la fecha y hora convenida por todos los Consejeros presentes, que serán notificadas por escrito a todos los Consejeros[18].

También hay que regular la forma de adopción de los acuerdos, pactándose normalmente la adopción de los acuerdos (salvo para determinados acuerdos que requieran unanimidad[19]) por mayoría simple de los Consejeros presentes o representados. Sin embargo, en ocasiones se establece una mayoría de dos tercios e incluso la unanimidad para todos los acuerdos[20], con el objeto de proteger al socio minoritario[21].

Lo normal es exigir la unanimidad sólo para determinados acuerdos[22]. Si la parte extranjera ostenta la mayoría del capital, conviene limitar los temas que requieren una aprobación unánime del Consejo, para conseguir un mayor control sobre la JV. En caso contrario, hay que acordar que las decisiones importantes, como la elección del producto, serán aprobadas por unanimidad, figura denominada comúnmente “minoría de bloqueo”[23], y que se suele tener presente en la negociación de JVs en todos los países[24]. Esta es la estrategia que siguieron las empresas francesas TOTAL y PEUGEOT para asegurar su poder de decisión en sus JVs en China, en las que sólo tienen una participación del 20% y 22% respectivamente.

Algunos de los asuntos para los que se suele requerir aprobación unánime, junto con aquellos que señala la ley[25], son los siguientes:

– Concesión de hipotecas sobre los activos de la JV.

– Concesión de préstamos a terceros.

– Planes de producción y operativos anuales o provisionales, presupuestos financieros y operativos anuales o provisionales, incluyendo gastos operativos anticipados, y cuentas anuales, así como cualquier modificación de lo anterior.

– Nombramiento y sustitución del auditor independiente de la sociedad, así como cualquier modificación relevante de los principios contables.

– Modificación relevante del objeto social o del volumen de producción establecido en el contrato de JV.

– Fijación del salario y otras remuneraciones del Director General y otros altos directivos de la JV, así como cualesquiera variaciones de los mismos.

– Nombramiento y sustitución del Director General y otros altos directivos de la JV.

– Fijación de la escala de salarios y otras remuneraciones de los empleados de la JV y cualesquiera variaciones de la misma.

– Inicio o finalización de arbitraje, litigio o conciliación con terceros.

– Aprobación y modificación de contratos, compromisos o gastos que no estén incluidos en el presupuesto anual y que, junto con otros contratos, compromisos y gastos no incluidos en el contrato, superen determinado límite; contratos, compromisos o gastos incluidos en el presupuesto anual que supere el importe previsto en el presupuesto en determinado porcentaje o que el importe del gasto o del exceso sobre la cantidad presupuestada exceda determinado importe; y endeudamiento de la JV que suponga que el endeudamiento total supere determinado límite.

– Celebración o modificación de contratos relevantes para la JV, incluyendo los mencionados en el punto anterior[26].

Puede suceder que el Consejo de Administración no llegue a un acuerdo en relación con los acuerdos que requieran unanimidad. En este caso, puede evitarse una situación de paralización del Consejo mediante una cláusula de anti-bloqueo[27], frecuente en la práctica internacional, que puede instrumentarse de la siguiente manera. La reunión en la que son deliberados los temas que requieran unanimidad se aplazará 24 horas. Si aún así no se alcanza un acuerdo unánime, se redactará un acta detallada de las deliberaciones y se remitirán los temas conflictivos a los cargos superiores de las partes para que deliberen y alcancen un acuerdo. Si no se alcanza un acuerdo unánime en el determinado plazo a contar de que se retomó la reunión del Consejo, la parte extranjera tendrá derecho a vender, mediante notificación escrita a la parte china, y ésta tendrá la obligación de comprar (o hacer que empresas del grupo o terceros la compren) toda la participación de la parte extranjera en la JV por un precio a determinar en base al valor teórico contable de la JV, de conformidad con las últimas cuentas anuales aprobadas. Si las partes no están de acuerdo con la valoración del precio, será fijado por un auditor independiente nombrado conjuntamente por ambas partes. La parte extranjera podrá elegir una de la dos siguientes modalidades de pago:

– Pago al contado: el precio será pagado en divisa dentro de un determinado plazo desde el ejercicio de su opción de venta, y la transmisión se realizará en el mismo momento.

– Pago aplazado: el precio será pagado en divisas en plazos semestrales equivalentes al flujo de caja neto (beneficio de explotación antes de impuestos más dotación a la amortización) generado por la sociedad en el último semestre del último ejercicio cerrado, aplicando un interés LIBOR. El primer pago será satisfecho dentro de un plazo determinado a contar desde el ejercicio de la opción de venta por la parte extranjera y el pago de los intereses se realizará cuando el principal haya sido satisfecho.

Esquema II.2.2. Estrategias para evitar el bloqueo del Consejo de Administración

Fuente: elaboración propia

Junto a este mecanismos interno para evitar el bloqueo en la toma de decisiones, existen mecanismos externos, como el uso de conciliadores o árbitros, que son expuestos en el apartado 2.2.6.

Dado que la legislación china no contiene normas relativas a la redacción de actas del Consejo, y con el objeto de evitar irregularidades, conviene incluir en el contrato de JV las siguientes estipulaciones. La JV preparará, dentro de un plazo razonable (por ejemplo, 10-30 días) desde la celebración de la reunión del Consejo, un acta de la reunión en chino y en inglés o en el idioma de la parte extranjera, incluyendo los anexos, y enviará copia a cada Consejero y a las partes. Si algún Consejero quisiera realizar alguna enmienda a dicha acta tendrá que enviar la misma por escrito al Presidente del Consejo 48 horas antes de la fecha de la próxima reunión del Consejo de Administración. En cada reunión el primer punto del orden del día será la aprobación del acta de la reunión anterior y la consideración de las enmiendas propuestas por cualquier Consejero. Además, las actas deberán contener los nombres de los presentes y los acuerdos adoptados, debiendo ser firmadas por todos los Consejeros presentes. No obstante, algunos contratos establecen que sólo será necesaria la firma del Presidente y del Vicepresidente del Consejo.

Normalmente, las actas deben incluirse en el libro de actas, que se guarda en la oficina principal de la JV, debiendo estar dicho libro a disposición de cualquier Consejero o Delegado suyo y cada Consejero recibirá copia de cada acta. Sin embargo, algunas JV guardan las actas de forma separada. Asimismo, el nombramiento y dimisión de los miembros del Consejo debe constar en el libro de actas.

2.2.3. DIRECCION DE LA EQUITY JOINT VENTURE

“El buen gobierno consiste en contar con las personas adecuadas”

Kun Zi (Confucio)

La dirección de la JV tiene, también, una gran importancia, ya que es clave para el control de la JV[28]. Por ello hay que resolver adecuadamente la cuestión de quién y cómo nombrará a cada uno de los directivos. Otras dos cuestiones accesorias que se plantean en relación con los puestos directivos son: ¿Qué duración tendrán sus cargos? y ¿Cuál será su régimen de incompatibilidades?.

La designación de los cargos directivos no acostumbra a ser uno de los aspectos más conflictivos de las negociaciones, pues los chinos están interesados en las técnicas de gestión occidentales como una fuente de know-how[29]. Sin embargo, a veces, la parte china acaba reivindicando la Dirección General, por lo que es aconsejable intentar establecer por escrito en los estatutos que ésta será designada por la parte extranjera e incluso que los puestos directivos serán nombrados por el Director General[30].

No obstante, lo común es establecer que los directivos de la JV serán nombrados por el Consejo de Administración, que tendrá en cuenta las sugerencias que le sean hechas por las partes. Una particularidad de las JVs en China consiste en que el socio extranjero suele proponer el Director General[31], que normalmente es un expatriado, especialmente cuando ostenta el 50% del capital social o más. A menudo, el Subdirector General es propuesto por la parte china, lo que le permite estar al corriente de las actividades del Director General, ya que los chinos no quieren perder el control sobre la JV[32].

Esquema II.2.3. Reparto usual de los cargos de alta dirección de la JV entre sus socios

Fuente: elaboración propia

Si hay un reparto de puestos directivos, las áreas que más interesan a la empresa extranjera son, en general, la de producción[33] y, especialmente cuando se trata de bienes consumo, la comercial.

Algún autor recomienda un especial control sobre las ventas y las exportaciones[34]. Controlar las ventas en el mercado doméstico permite obtener del equipo de ventas información sobre el mercado y jugar un papel decisivo en la política de producto, precios, etc. Asimismo, el control de la entrada y los precios de los productos en los mercados internacionales ayuda a minimizar o impedir la competencia con otras plantas de la matriz.

Como sucede en las JVs de otros países en desarrollo, cuando la parte extranjera tiene una participación minoritaria, frecuentemente intenta concluir acuerdos especiales con el socio mayoritario[35], como un contrato de gestión[36] en virtud del cual el socio extranjero se encarga de la administración durante varios años[37], como hizo la empresa PILKINGTON[38].

Por otra parte, hay que concretar la duración de los cargos de Director General y Subdirector General, soliéndose pactar períodos de 4-6 años, renovables por la parte que los ha propuesto con la aprobación del Consejo.

Por último, también conviene estipular, como régimen de incompatibilidades, que el Director General y el Subdirector General trabajarán con dedicación exclusiva para la JV, y no trabajarán o actuarán en nombre de otras entidades económicas que hagan la competencia a la JV, salvo como funcionario, Administrador o empleado de su respectiva parte.

[1] Ver apartado 2.1.2..

[2] Ver  Introducción.

[3] Ver apartado 2.1.2..

[4] Ver Introducción.

[5] BALFOUR, P., Structuring Joint Ventures, Practical Law for Companies, Julio 1993, p. 41.

[6] Ver apartado 2.1.2..

[7] Como algún contrato redactado por el bufete GIDE & LOEFF.

[8] En base a una encuesta a 496 JVs.

 

[9] Según información facilitada por Miguel Otero, Director General de Inversiones Internacionales de CHUPA CHUPS.

[10] BLEECKE, J. y ERNST, D., The way to win in cross-border alliances, The Mckinsey Quarterly, 1992, no. 1, p. 126.

[11] HARRIGAN, K.R., Can we be partners?: guidelines to successful Joint Ventures, Management Marketing Insights, March 1987, p. 2.

[12] Según información facilitada por GIDE LOYRETTE NOUEL.

[13] NYAW, M. K., Managing international Joint Ventures in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 175.

[14] BEAMISH, P.W. y SPIESS, L., Foreign direct investment in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 166.

[15] En el caso de SCHINDLER, las sesiones del Consejo, que tenían lugar inicialmente dos veces al año, solían durar casi una semana, por lo que se decidió que sólo se reuniría una vez al año (CAMPBELL, N., Op. cit., p. 84).

[16] Ver apartado 2.1.2.

[17] Ver apartado 2.1.2.

[18] Fuente: GIDE LOYRETTE NOUEL.

[19] Ver apartado 2.1.2..

[20] Fuente: encuesta efectuada por la MANCHESTER BUSINESS SCHOOL.

[21] ALLEN & OVERY, Joint Ventures. Key issues, Allen & Overy, London, 1992, p. 7.

[22] DURAND-BARTHEZ, P. y BAPTISTA, L.O., Les associations d’entreprises (Joint Ventures) dans le commerce international, Feduci, Paris, 1986, p. 60.

[23] DE DOMINGO, R., Negociaciones para la creación de Joint Ventures, Despacho de abogados, 4 febrero 1995, p. 51.

[24] FRIEDMAN, W. y BEGUIN, J.P., Joint international business ventures in developing countries, Columbia University Press, New York, 1971, p. 385.

[25] Ver apartado 2.1.2..

[26] MA, X., Practical aspects of Joint Ventures in China, Practical aspects of Joint Ventures in Asia, Inter-Pacific Bar Association, Tokyo, 1996, p. 10.

[27] Seminario de PETER BIENENSTOCK  sobre “Joint Ventures: strategy, structure and documentation”, que tuvo lugar el 18 de enero de 1995.

[28] Ver FRIEDMAN, W. y BEGUIN, J.P., Joint international business ventures in developing countries, Columbia University Press, New York, 1971, p. 385.

[29] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 29.

[30] ESCORNE, S., El management a la Xina, Consorci de Promoció Comercial de Catalunya, Barcelona, 1991, p. 264.

[31] Como sucede, por ejemplo, en BEIJING JEEP, en el CHINA HOTEL de Guangzhou y en el JIANGUO HOTEL de Pekín.

[32] FERRANDO, A., Las leyes chinas del comercio exterior, José María Bosch, Barcelona, 1991, p. 211.

[33] Por ejemplo, en la JV de HITACHI en Fuzhou, la parte china gestiona los gastos de alojamiento, asistencia médica y “bienestar”, mientras que el socio japonés supervisa las áreas técnicas y de producción, y ambos socios se ocupan conjuntamente de la contratación y el despido del personal (BEAMISH, P.W. y SPIESS, L., Foreign direct investment in China, International Business in China, Routledge, London, 1993, p. 159).

[34] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, op. cit., The Economist Intelligence Unit, 1994, XIV, P. 31.

[35] Ver FRIEDMAN, W. y BEGUIN, J.P., Joint international business ventures in developing countries, Columbia University Press, New York, 1971, p. 385.

[36] Ver BALFOUR, P., Structuring Joint Ventures, Practical Law for Companies, Julio 1993, p. 41.

[37] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 30.

[38] Ver apartado III.1.2.4..

 

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