ASPECTOS GENERALES DE LA GESTION DE UNA EQUITY JOINT VENTURE EN CHINA

“Para gobernar se necesita sin duda mucha firmeza, pero también mucha flexibilidad”

Lacordaire

En este capítulo se exponen los aspectos generales de la gestión de una ECE en China. Para ello, en el apartado 1.1 se estudian los aspectos generales del entorno en que se desarrolla la gestión de una ECE en China, que es claramente diferente al entorno de los países desarrollados occidentales.

En el apartado 1.2 se analizan las estrategias de tipo general para la gestión de una ECE, es decir, las estrategias no relativas a cada una de las áreas funcionales de la empresa. En concreto, se tratan cinco aspectos de tipo general: tres cuestiones que se plantean en todas las empresas: la determinación de la misión y los objetivos (apartado 1.2.1),  la planificación estratégica (apartado 1.2.2.) y la gestión (apartado 1.2.3.); una cuestión propia de las Joint Ventures: el control de la gestión y las relaciones entre los socios (apartado 1.2.4.); y una cuestión propia del entorno chino: las relaciones con las autoridades (apartado 1.2.5.).

La buena gestión de una filial en China viene dada en buena medida por la habilidad para evitar o solucionar problemas propios del entorno chino. Dado que el entorno chino es marcadamente distinto al occidental en muchos aspectos, la gestión en China requiere estrategias, políticas y soluciones diferentes a la gestión en Occidente. Ello implica la necesidad de comprender este entorno, especialmente de las peculiaridades culturales chinas, y una marcada flexibilidad. Una de las consecuencias de este estilo de gestión flexible es que no deben implantarse rígidamente los sistemas organizativos, políticas, técnicas, etc. de la matriz, aunque hayan funcionado en filiales de otros países.

Dadas las características del entorno chino, la estrategia que se ha mostrado más efectiva, a diferencia en muchos casos con los países desarrollados occidentales, consiste en restringir, al menos al inicio, la misión y los objetivos, es decir, no dispersar los esfuerzos y los recursos, sino centrarse en un campo acotado, ya que la especialización simplifica las tareas de la gestión y reduce la gama de habilidades necesitadas por la plantilla.

Otro tema que se plantea, y que es estudiado en el apartado 1.2.3., es la posibilidad de llevar a cabo una buena planificación a largo plazo. Hay quien señala que no cabe la planificación estratégica tal como la entendemos en Occidente, sino que la gestión consiste más bien en ir reaccionando en cada momento frente el entorno. De hecho, muchas de las filiales con éxito se centran en el rendimiento actual. Sin embargo, es necesario desarrollar canales de comunicación entre los directivos locales y los socios fundadores sobre nuevas direcciones estratégicas. Además, los directivos deben anticipar con tiempo los cambios del entorno para prepararse a ellos.

El apartado 1.2.4 analiza el control de las JVs. En los países desarrollados una gestión conjunta de ambos socios es frecuentemente una buena estrategia. Si ambas partes son cruciales para el éxito de la JV, una gestión compartida es la más apropiada, ya que permite adoptar mejores decisiones, por lo que en buena parte de las JVs en los países desarrollados el capital pertenece en un 50% a cada socio. Sin embargo, en China la estrategia que mejores resultados ha demostrado es el control de la JV por parte del socio extranjero. El éxito de una empresa depende en gran medida de las estrategias y políticas llevadas a cabo. Por ello, y dado que las empresas chinas no están acostumbradas a una gestión competitiva, es importante para la parte extranjera poder implementar sus estrategias, sin que la parte china ponga obstáculos a las mismas.

Las estrategias seguidas por las empresas extranjeras para conseguir un mayor control de la gestión y evitar conflictos con el socio chino que se han demostrado más efectivas son definir la misión de la JV y ceñirse a ella, reforzar y controlar la administración operativa, controlar el reclutamiento de personal, formar y reciclar a los directivos y cuadros chinos en la matriz extranjera, cultivar un clima de buenas relaciones con el socio chino, promover el consenso e incrementar la participación en el capital social en caso de que las estrategias anteriores no sean suficientes.

Por último, el apartado 1.2.5 expone cómo la solución de los problemas burocráticos pasa por desarrollar los guanxis (contactos) y esforzarse en mantener buenas relaciones con las autoridades. Para ello, puede ser de gran utilidad el apoyo del socio chino, así como contar en la plantilla con buenos “arregladores”. Cuando surgen conflictos con las autoridades, no suele ser efectivo utilizar las vías legales o presiones gubernamentales, ni adoptar actitudes de protesta o amenaza, las cuales, a diferencia de lo que pueda suceder en Occidente, además de ser inefectivas, pueden agravar el problema. Por el contrario, hay que intentar restablecer las buenas relaciones, para lo cual hay que proceder a la manera china.

ENTORNO: PARTICULARIDADES DEL ENTORNO DE LAS EMPRESAS CON CAPITAL EXTRANJERO EN CHINA

El entorno chino es marcadamente distinto al occidental en muchos aspectos. La cultura china (valores, mentalidad, psicología, gustos, etc.) es muy diferente. Por otra parte, las condiciones en China son precarias en muchos aspectos. Por ejemplo, el sistema de distribución está poco desarrollado, la red de transportes y comunicaciones es deficiente, se dan cortes en los suministros, la industria básica está poco desarrollada, la calidad de los suministros chinos es frecuentemente baja, el sistema financiero está poco desarrollado, etc.

Asimismo, las ECE deben enfrentarse con otros problemas propios del entorno chino, como la poca cualificación de la mano de obra en China, su escasa productividad, la no convertibilidad del Rmb, su volatilidad, problemas burocráticos, violación de la propiedad industrial, etc.

Todos estos problemas se irán exponiendo detalladamente al tratar cada una de las áreas de la empresa (finanzas[1], recursos humanos[2], producción[3] y marketing[4]), presentándose a continuación dos problemas de tipo general: las relaciones entre el socio chino y extranjero y los problemas burocráticos.

Uno de los principales problemas propio de las JVs es que frecuentemente el socio chino obstaculiza las estrategias que la firma extranjera quiere implementar. Los conflictos entre los socios de una JV es un problema latente en las JVs de todo el mundo[5], por el simple hecho de que las decisiones deben ser tomadas por más de una organización. Pero en China este problema se ve agravado por las profundas diferencias de cultura empresarial entre las empresas chinas y las extranjeras.

El problema del control de la gestión se plantea sobre todo en las compañías en que la parte extranjera cuenta con un 50% del capital o menos. Frecuentemente, el socio chino cede el papel dominante en la administración al socio extranjero, ya que valora su experiencia técnica y capacidad de gestión. Sin embargo, siempre existe el riesgo de que, cuando haya obtenido lo que quería, tienda a aislarlo de la toma de decisiones.

Son frecuentes las diferencias y las tensiones entre ambas partes, constituyendo el principal problema de ciertas empresas, como el fabricante de motocicletas GOLDEN KEY. En ocasiones, esta situación puede derivar en dificultades serias, habiéndose dado casos de compañías con pérdidas por esta causa y de alguna que incluso ha tenido que retirarse del mercado. Los principales temas que provocan conflictos son los siguientes:

– La parte china suele promover la contratación de un gran número de empleados e infravalorar sus costes.

– Intenta que el personal expatriado sea lo más reducido posible.

– Los chinos suelen dar más importancia a los resultados a corto plazo y al volumen de producción, mientras que los extranjeros tienen una visión más a largo plazo y ponen mayor énfasis en otros aspectos, como la calidad.

– Divergencias en cuanto al marketing.

– Diferencias remunerativas entre el personal extranjero y el chino o entre el personal chino de la JV y de la matriz china, sobre todo cuando la JV se encuentra ubicada dentro o cerca de las instalaciones del socio chino.

– A veces, los socios chinos toman decisiones que exceden a su competencia, y las autoridades pueden mantenerlas.

– Pueden percibir las auditorías e inspecciones como una forma de espionaje.

En otras ocasiones puede suceder que el socio chino, aunque no obstaculice la gestión de la parte extranjera y no existan diferencias, tampoco apoye suficientemente a la  JV [6]. Mantener el compromiso y la cooperación de los socios no es fácil, ya que frecuentemente persiguen objetivos diferentes; aún cuando haya una compatibilidad inicial, pueden cambiar los objetivos y recursos disponibles de los socios.

Por otra parte, las ECE se enfrentan a una serie de problemas burocráticos, como frecuentes interferencias burocráticas. Según un estudio sobre un grupo de  JVs  estadounidenses, existe un número considerable de ejecutivos extranjeros desilusionados y frustrados por este motivo. Un ejemplo significativo es CHINA SCHINDLER ELEVATORS.

Asimismo, las autoridades chinas se caracterizan por un excesivo conservadurismo[7]. En este sentido, las autoridades de las zonas especiales suelen ser más jóvenes y abiertas que las municipales y provinciales. De la misma manera, en el Sur existe un mayor aperturismo que en el Norte.

La corrupción existente constituye frecuentemente una fuente de trastornos y gastos continuos para los inversores[8].

Otra característica de las autoridades chinas es su lentitud. Así, por ejemplo, GOLDEN KEY debe esperar a menudo 10 días para la liquidación en aduanas y frecuentemente sólo la consigue con ayuda de dinero bajo mano.

 

 

Esquema 1.1. Principales problemas burocráticos

Fuente: elaboración propia

En ocasiones se dan, asimismo, arbitrariedades. Algunas empresas con capital extranjero han sufrido serios problemas por esta razón, como la filial de PHILIPS en Zhuhai, que incluso llegó a considerar seriamente salir de esta ciudad. A la firma holandesa le sucedió que sus relaciones con el MOFTEC se deterioraron, a lo que le siguió una seria disputa con las autoridades aduaneras de Zhuhai, que reclamaban más de 400.000 dólares (la fábrica en Zhuhai tenía tan sólo 35 trabajadores).

Ahora bien, las empresas que consiguen el apoyo de las autoridades pueden beneficiarse de una ayuda muy valiosa por parte de éstas[9].

 

[1] Ver capítulo 2.

 

[2] Ver capítulo 3.

 

[3] Ver capítulo 4.

 

[4] Ver capítulo 5.

 

[5] KILLING, J.P., How to make a global Joint Venture work, Harward Business Review, May-June 1982, p. 120.

[6] Por ejemplo, en la GUANGDONG FLOAT GLASS, PPG y ASAHI tienen entre sus socios chinos a China Merchants, la empresa que administra la zona de Shekou, donde está ubicada la JV. Pues bien, China Merchants controla el puerto, pero la filial tiene problemas con las importaciones; además, hace pagar electricidad, alquileres, derecho de uso del suelo, etc. en divisa, y ha subido el precio de las habitaciones para empleados que alquila a su filial en un 50% a principios de 1993.

[7] Por ejemplo, los directivos de DU PONT señalan que a las autoridades de rango medio y bajo les cuesta tomar decisiones.

[8] YUASA, M., People’s Republic of Corruption, Tokyo Business Today, mayo, 1994, p. 18.

[9] Por ejemplo, una filial de PANASONIC en Pekín obtuvo el apoyo del Gobierno central, que le ayudó a esquivar barreras burocráticas y a recibir puntualmente todos los equipos domésticos, y que le hizo, asimismo, concesiones en cuanto al equilibrio en divisas.

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