ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO DE EQUITY JOINT VENTURE

“Maneja lo grande cuando todavía es pequeño”

Lao Zi

INTRODUCCION

Para que la JV pueda funcionar, necesita, junto con los recursos financieros, recursos humanos. En la fase de creación de la JV deben negociarse y establecerse la directrices sobre la política de recursos humanos, ya que los planteamientos en este sentido entre las empresas chinas y las occidentales suelen ser muy diferentes. Por ello, se ha incluido un capítulo dedicado a los recursos humanos en esta Parte II de la tesis. No obstante, este capítulo es breve y la metodología seguida para el mismo consiste en explicar los aspectos más relevantes a tener en cuenta en el momento de creación de la JV y efectuar remisiones al capítulo 3 de la Parte III, en el que se estudia este tema en profundidad. La razón estriba en que las políticas de recursos humanos se concretan y desarrollan fundamentalmente en el momento de la gestión de la JV, mientras que en el estadio de creación de la JV lo único que suele hacerse es establecer unas directrices.

Siguiendo el esquema utilizado para los capítulos anteriores, en primer lugar se presenta el entorno, en el apartado 6.1., exponiendo de forma muy breve los aspectos más relevantes y haciendo una remisión al capítulo 3 de la Parte III.

De conformidad con dicho entorno, el apartado 6.2. establece una serie de estrategias a seguir en el momento de la creación de la JV, como fijar las competencias en relación con la política de recursos humanos, fijar un número máximo de empleados a contratar, cómo se reclutará, el tipo de personal a reclutar, el envío de personal expatriado, cómo enviar el personal de la matriz extranjera (mediante cesión de personal o poniéndolo en la nómina de la JV), la política en cuanto a la remuneración del personal directivo expatriado y chino y en cuanto a las prestaciones sociales del personal chino, el establecimiento de directrices en materia de formación y ciertas cautelas para mantener la confidencialidad de los empleados.

Al efectuar una comparación del entorno chino con el de los países desarrollados occidentales, se aprecia que existen grandes diferencias, dándose en China una serie de problemas que no se dan en los países desarrollados occidentales, como la falta de cualificación de la mano de obra china, su falta de motivación, productividad y concienciación sobre la importancia de la calidad, la escasa flexibilidad laboral o la falta de determinadas cualidades en los recursos humanos en China.

Este entorno diferente implica estrategias diferentes. Así, en Occidente no es necesario fijar en el contrato el número máximo de empleados a contratar, mientras que en China sí es conveniente. Del mismo modo, en las JVs en China resulta más importante que en Occidente fijar de antemano ciertas políticas, como la política de reclutamiento de personal, salarial o de formación, ya que se dan más problemas de divergencias en la gestión entre los socios debido a que las culturas de empresa en China y Occidente son muy diferentes.

Por otra parte, otras estrategias son similares, aunque con ciertas particularidades, como lo relativo al personal expatriado, que es más importante en China que en países desarrollados, ya que en China falta personal cualificado, o a la política salarial en relación con directivos expatriados y locales, ya que las diferencias salariales entre ambos son más acusadas que en países desarrollados y éste constituye un tema especialmente delicado para los chinos.

 

ENTORNO: PARTICULARIDADES DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

El entorno del área de recursos humanos es muy diferente al de los países occidentales desarrollados, dándose una serie de problemas que no suelen presentarse en dichos países, como la falta de cualificación de la mano de obra, su falta de motivación, su baja productividad y su escasa concienciación sobre la importancia de la calidad, la excesiva rotación del personal, la escasa flexibilidad laboral y determinados rasgos del personal local.

Esquema II.6.1. Principales problemas en el área de recursos humanos en China

Fuente: elaboración propia

Este tema es expuesto en profundidad en el apartado III.3.1., al que nos remitimos.

 ESTRATEGIAS

Ya en la fase de creación de una JV hay que prever futuros problemas y planificar la gestión en el área de recursos humanos[1], así como negociar y contemplar en el contrato de JV algunas directrices de las políticas en materia de recursos humanos[2]. Ello es aconsejable en cualquier país, pero en China especialmente, dado que las cultura de empresa y políticas de recursos humanos de las empresas chinas y las occidentales son muy distintas, lo que da lugar a divergencias en el momento de la gestión. En este sentido, hay que tomar decisiones básicas sobre las competencias en relación con la política de recursos humanos (¿Quién tomará las decisiones sobre recursos humanos?), la plantilla de la JV (¿Qué número de empleados se contratarán?), su reclutamiento (¿Qué tipo de personal se reclutará?, ¿Cómo se hará?, ¿Se enviará personal expatriado?, ¿Cómo?), su retribución (¿Cómo se retribuirá al personal expatriado y al personal chino?, ¿Qué prestaciones sociales se ofrecerán?) y a su formación (¿Qué tipo de formación se proporcionará?).

Por lo que se refiere a la primera cuestión humanos (¿Quién tomará las decisiones sobre recursos humanos?), algunos contratos de JV establecen expresamente que las políticas sobre el número total de empleados, selección de personal, despidos, salarios, “bienestar”, bonus, seguros y disciplina laboral serán establecidas por el Director General de acuerdo con las políticas trazadas por el Consejo de Administración, y que los incrementos de salarios y bonus serán fijados por el Director General previa consulta al Subdirector General. Asimismo, determinados contratos de JV señalan, también, que la descripción del puesto de trabajo de los directivos será realizada por el Director General[3].

En cuanto a la plantilla de la JV, es aconsejable, a diferencia de lo que sucede en JVs en otros países, fijar un número máximo de empleados a contratar por la filial, dado que generalmente las empresas con capital extranjero reciben presiones para contratar personal innecesario, con el fin de dar ocupación a la gran masa laboral china[4], y el socio chino tiende a infravalorar los costes de la mano de obra china. No obstante, hay que dejar un margen de maniobra, para el caso en se necesite ampliar la plantilla.

Asimismo, en el proceso de creación de una JV normalmente se toman decisiones sobre la contratación del personal necesario para la puesta en marcha de la JV. En este sentido, frecuentemente se decide que inicialmente se aprovecharán los empleados del socio chino, como sucedió en la JV de AGROLIMEN, a la que se cedió gran parte del personal del socio chino[5]. A pesar de que esta solución es la más fácil, lo aconsejable, a diferencia de lo que sucedería en muchas JVs de países desarrollados, es que sea la parte extranjera la que reclute el personal adecuado, especialmente cuando se trata de mano de obra cualificada, ya que cada vez hay más insatisfacción entre las empresas que han delegado este aspecto en el socio chino[6].

Esquema II.6.2. Estrategias de reclutamiento de personal de la JV

Fuente: elaboración propia

En relación con lo anterior, en China conviene especialmente contratar o bien empleados de otras empresas extranjeras, formados y adoctrinados a la manera occidental, o bien jóvenes recién salidos de las universidades o escuelas, que no hayan adquirido los hábitos del sistema estatal chino, como hizo la empresa PACIFIC MULTI-LAYERS[7].

Otro de los temas que hay que decidir en este temprano estadio es si se enviará o no personal expatriado a la JV. Así como en países los desarrollados pueden dejarse filiales en manos de directivos locales, independientemente de que frecuentemente se envíen directivos de la matriz a sus filiales, en China ello es peligroso, al menos al inicio, dado que las experiencias de las empresas que han seguido dicha estrategia han solido ser negativas. En China la estrategia adecuada es, tal como hacen normalmente las firmas extranjeras, enviar un pequeño número de directivos y técnicos expatriados (es decir, que no residían en la RPC antes de su empleo en la JV), sobre todo al principio, para dirigir la filial y controlar la producción[8]. Por ello, en ocasiones se fija en un anexo al contrato de JV un número de empleados expatriados que la parte extranjera deberá poner a disposición de la JV[9].

Existen dos alternativas en cuanto al modo de enviar personal de la matriz extranjera: efectuar una cesión de personal o que éste figure en la nómina de la JV. En la primera alternativa, el personal permanece en la nómina de la matriz extranjera, existiendo una relación de prestación de servicios entre la matriz y la JV, siendo deseable formalizar dicha relación a través de la firma de un acuerdo de cesión de personal o de prestación de servicios[10]. En cambio, la segunda alternativa consiste en que el personal expatriado pasa a tener una relación laboral con la JV. La primera alternativa tiene la ventaja de que se mantiene relación jurídica con la matriz extranjera y que ésta sigue ostentando el control formal sobre los expatriados y sobre la remuneración de éstos. No obstante, las partes habrán de decidir quién ostentará el control real sobre los expatriados y quién asumirá los gastos relacionados con el empleo de los mismos[11], que suelen correr a cargo de la JV[12].

Para decidir esta cuestión hay que estudiar caso por caso, teniendo en cuenta una serie de variables, como el grado de control que se desea sobre el personal, los aspectos remunerativos, las implicaciones en materia de Seguridad Social, las consecuencias fiscales, etc. En este sentido, por lo que se refiere a la remuneración, si la JV no va a asumir el pago de toda la remuneración del personal expatriado, sino que parte de ésta correrá a cargo de la matriz, con el objeto de evitar excesivas desigualdades remunerativas con el personal chino, interesa efectuar una cesión de personal, lo que permite justificar los pagos de la matriz al personal expatriado, así como una mayor discreción respecto de la retribución de dicho personal. En cuanto a la Seguridad Social, en caso de cesión de personal, generalmente el personal cedido seguirá cotizando en el sistema de Seguridad Social del país donde esté establecida la matriz y además contará con un seguro privado que le cubra contingencias por enfermedad, accidente, etc. en China, mientras que si el personal expatriado pasa a estar en la nómina de la JV dejará o no de cotizar en el sistema de Seguridad Social del país de la matriz (según convengan la matriz y el personal expatriado y según la legislación del Estado de la matriz lo permita o no) y contará con un sistema de cobertura para China. Por lo que se refiere a las consecuencias fiscales, en caso de cesión de personal los importes percibidos por la matriz extranjera de la JV tributarán sólo en el país donde está establecida la misma si existe Convenio de Doble Imposición entre China y dicho país y éste así lo establece, pero si no existe Convenio de Doble Imposición tributarán en China a un 20% y además en el país de la matriz.

Esquema II.6.3. Posibles estrategias para el envío de personal de la matriz extranjero

Fuente: elaboración propia

El contrato de JV debe establecer que el personal expatriado será remunerado de acuerdo con los estándares internacionales[13]. Como consecuencia de lo anterior, también se trata frecuentemente en las negociaciones el tema de “igual paga por igual trabajo” de los directivos chinos y expatriados. Dado que la mano de obra en China es muy barata, la igualdad retributiva entre expatriados y personal local supone un coste para la JV mayor que en los países desarrollados occidentales. Para muchos chinos, la igualdad retributiva es un punto sensible, ya que se lo asocia a la dignidad nacional y a la igualdad racial. De hecho, en el tema de los salarios y otras prestaciones la parte china tiene dificultades para ser abierta y flexible con su socio extranjero. No obstante, existen argumentos para justificar las diferencias retributivas, como el hecho de que los directivos extranjeros cuentan con una experiencia que no poseen los directivos chinos, o que si éstos fuesen remunerados igual que los directivos expatriados la JV no sería rentable. Cuando el tema de los salarios no puede ser resuelto como la parte extranjera desearía, pueden utilizarse soluciones alternativas. Por ejemplo, algunas empresas extranjeras deciden pagar ellas mismas a los directivos expatriados y otras declaran sólo una parte del salario real de éstos, pagando el resto ellas mismas. Asimismo, algunas han acordado pagar a los directivos chinos salarios internacionales, desde el inicio o de forma gradual, reduciéndose las diferencias en un determinado período de tiempo[14]. Sin embargo, ésta no es, en general, la solución más aconsejable, por el elevado coste que supone[15].

Por otra parte, convienen acordar las prestaciones sociales que la JV prestará a los empleados chinos[16]. Asimismo, dada la importancia de la formación, este tema debe incluirse también en las negociaciones y en el contrato de JV, concretándose el número de personas que serán formadas, el nivel de cualificación necesario para ser admitido a los programas de formación, la duración de la estancia en la empresa extranjera y las aportaciones y responsabilidades de cada parte.

Por último, también conviene establecer que los contratos de trabajo con empleados que probablemente reciban formación y/o información confidencial de la JV o de la parte extranjera incluirán compromisos de confidencialidad y cláusulas de no competencia.

 

[1] KILLING, J.P., How to make a global Joint Venture work, Harward Business Review, May-June 1982, p. 127.

[2] WINTHROP, STIMSON, PUTNAM & ROBERTS, Joint Ventures,  IFL Rev, Specual suplement, April 1994, p. 28.

[3] Este tipo de cláusulas han sido utilizadas en contratos preparados por GIDE LOYRETTE NOUEL.

[4] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 35.

[5] ANONIMO, Agrolimen, divisió pionera del grup a la Xina, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 26.

[6] Ver THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, China Hand, 1993, capítulo XIV, p. 34.

[7] Ver apartado III.3.2..

[8] Este tema es desarrollado en profundidad en el apartado III.3.2.1.

[9] Según información facilitada por GIDE LOYRETTE NOUEL.

[10] BALFOUR, P., Structuring Joint Ventures, Practical Law for Companies, Julio 1993, p. 39.

[11] BALFOUR, P., Structuring Joint Ventures, Practical Law for Companies, Julio 1993, p. 39.

[12] Según información facilitada por GIDE LOYRETTE NOUEL.

[13] MA, X., Practical aspects of Joint Ventures in China, Practical aspects of Joint Ventures in Asia, Inter-Pacific Bar Association, Tokyo, 1996, p. 8.

[14] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 98.

[15] Ver apartado III.3.2.

[16] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 63.

                              ESTRATEGIAS