ASPECTOS DE PRODUCCION DEL PROYECTO DE EQUITY JOINT VENTURE

“Maneja lo difícil cuando todavía es fácil”

Lao Zi

INTRODUCCION

Tras estudiar las áreas financiera y de recursos humanos, pasamos a analizar en este capítulo el área productiva. La metodología que se va a utilizar es la seguida en el capítulo 5 y que consiste en tratar en este capítulo los aspectos más relevantes a tener en cuenta en el momento de la creación de la JV y efectuar una remisiones al capítulo 4 de la Parte III, en el que se estudia en profundidad este tema.

Siguiendo el esquema de todos los capítulos de la Parte II, primero se expone el entorno, en el apartado 7.1. Este apartado es muy breve, con el objeto de evitar innecesarias repeticiones, ya que el entorno del área productiva se estudia en profundidad en el capítulo 4 de la Parte III. Dicho entorno es muy diferente al de los países desarrollados occidentales, dado que las condiciones de fabricación en China son menos desarrolladas que en aquellos países.

En el apartado 7.2. se analizan las estrategias y directrices a seguir en el momento de la creación de la JV relativas a la producción (¿Qué se va a producir y en qué cantidad?), al abastecimiento (¿De dónde se van a obtener los suministros necesarios para producir?) y al proceso productivo (¿Cómo se va a producir adecuadamente?). Respecto a la primera cuestión, hay que tener en cuenta las condiciones de fabricación en China para la elección del producto a fabricar y adoptar ciertas cautelas en relación con el volumen de producción. Por lo que se refiere al abastecimiento, caben varias estrategias, consistentes en la localización de la producción, la obtención de ciertos compromisos de la parte china para conseguir un abastecimiento en condiciones favorables, la inclusión en la JV de un socio chino suministrador, ciertas cautelas en relación con los precios de los suministros vendidos por empresas vinculadas y la creación de JVs suministradoras. En cuanto al proceso de producción, hay que regular detalladamente las operaciones, introducir de forma progresiva la tecnología, enviar personal técnico expatriado y formar la mano de obra china.

Como el entorno chino es diferente al de los países desarrollados occidentales, algunas estrategias apropiadas para China también lo son, como la localización de la producción o la introducción progresiva tecnología. Asimismo, algunas de las estrategias que se usan en otros países cobran en China una especial importancia, como el envío de personal expatriado y la formación, debido a la insuficiente cualificación de la mano de obra china; la inclusión en la JV de un socio suministrador y la creación de JVs suministradoras por el socio extranjero, debido a los problemas de abastecimiento en China; o la regulación detallada de las operaciones, dados los problemas de calidad existentes en este país.

ENTORNO: PARTICULARIDADES DEL AREA DE PRODUCCIÓN

Las condiciones de fabricación en China son muy diferentes a las de los países desarrollados, existiendo deficiencias cualitativas y cuantitativas en el abastecimiento, excesivos plazos de entrega y deficiencias en los transportes, en el suministro electricidad, agua, combustible y en otras infraestructuras. Además el nivel de cualificación de la mano de obra china y el nivel técnico de las empresas chinas es bajo.

Esquema II.7.1. Principales problemas en el área de producción en China

Fuente: elaboración propia

Este tema es estudiado en profundidad en el apartado 4.1., al que nos remitimos.

ESTRATEGIAS

Las partes deben prever y planificar en el estudio de viabilidad los aspectos relativos a la producción[1], así como tomar ya en el estadio de gestación de la JV ciertas decisiones en relación con la producción (¿Qué se va a producir y en qué cantidad?), el abastecimiento (¿De dónde se van a obtener los suministros necesarios para producir?) y el proceso productivo (¿Cómo hacer para producir adecuadamente?). La existencia de un consenso entre las partes sobre los aspectos básicos de estos temas es recomendable en la creación de una JV en cualquier país, pero en China es más importante que en los países desarrollados, ya que las condiciones de fabricación en China son más difíciles, y en este país son más frecuentes las divergencias entre el socio local y el extranjero, debido a las diferencias de cultura de empresa.

Por lo que se refiere a producción, en primer lugar, para la elección del producto, no hay que tener sólo en cuenta la demanda del mercado, sino también criterios operativos[2], debiendo la tecnología estar adaptada a las condiciones chinas[3], que, como se explicó[4], son muy diferentes de las occidentales, en particular en lo que se refiere a infraestructura, cualificación de la mano de obra y suministros[5].

En segundo lugar, en la determinación de los planes de producción conviene establecer en el contrato de JV un volumen de producción suficientemente amplio, para evitar en la medida de lo posible posteriores modificaciones del contrato, las cuales requieren tiempo. Por ejemplo, PEUGEOT firmó en 1985 un contrato de JV que contemplaba una producción de 15.000 vehículos anuales. En 1986 se comenzó la renegociación para ampliar la producción a 30.000 vehículos, siendo aprobado en 1988 por las autoridades regionales y en 1989 por las centrales.

También cabe contemplar en el contrato la posibilidad de que la JV pueda modificar el volumen de producción sin necesidad de que el contrato sea renegociado. En este sentido, se ha aprobado algún contrato en el que se faculta al Consejo de Administración para que pueda modificar el plan anual de producción en función de las condiciones del mercado, volúmenes de venta esperados, la capacidad de los empleados para absorber la nueva tecnología, así como cualesquiera otros factores considerados relevantes por el Consejo de Administración.

En cuanto a la segunda de las cuestiones, referente al abastecimiento de la JV, hay que prever de forma realista en el estudio de viabilidad las necesidades de suministros y las posibilidades de localización de la producción a corto, medio y largo plazo, determinando los suministradores locales y evaluando la parte no disponible en el mercado doméstico y el correspondiente gasto en divisas.

Para conseguir los suministros que la JV necesita, caben dos alternativas: localizar la producción, abasteciéndose en China, o importar los suministros. En los países desarrollados, al menos aquéllos con economías liberalizadas, lo normal, salvo que existan sistemas de suministro just in time u otro tipo de razones, es que las empresas se abastezcan, para cada tipo de suministro, del país que ofrezca las condiciones más competitivas. Asimismo, cada vez está más extendida en la Unión Europea la práctica de que las filiales de un mismo grupo de empresas en diferentes países compren sus suministros conjuntamente, para obtener mayores descuentos. En China, en cambio, lo aconsejable, en general, es la localización de la producción, ya que supone un ahorro en divisas, los precios de los suministros en China son frecuentemente inferiores, debido a los costes inferiores de producción, ahorro en aranceles, fletes, etc., y se evitan los riesgos de incremento de los precios de los suministros extranjeros y de que se dejen de fabricar componentes en el extranjero. Además, permite normalmente un abastecimiento más rápido[6].

Esquema II.7.2. Posibles estrategias de abastecimiento

Fuente: elaboración propia

Algunos acuerdos recogen serios compromisos de integración local, como el de GENERAL MOTORS[7] o el de CITROEN, que establece una localización de alrededor del 90% de sus componentes en 15 años[8], mientras que otros incluyen compromisos de tipo más general, como el de VOLKSWAGEN, que sólo garantiza sus “mejores esfuerzos” para desarrollar las fuentes de suministro en China[9].

Para superar las dificultades que plantea el adecuado aprovisionamiento en China, puede ser muy útil la ayuda de la parte china. Por ello, hay que conseguir su compromiso en el contrato de JV en el sentido de que se esforzará en que la JV reciba un suministro continuo en términos y condiciones no menos favorables que los ofrecidos a las empresas chinas y los precios de los suministros se pagarán en Rmb a los suministradores chinos[10].

En algunos casos las empresas extranjeras se han asociado con empresas chinas que actúan como suministradores de su proceso productivo, creando JVs verticales[11], con el objeto de garantizar el abastecimiento[12], como AGROLIMEN, que eligió como socio a una empresa azucarera para su JV de Cantón, en la que fabrican goma de mascar[13].

Cuando la JV obtenga suministros o equipos de alguno de sus socios, el precio de los mismos es un tema clave y delicado, ya que la otra u otras partes estarán preocupadas por asegurar que ninguna parte obtenga beneficios adicionales mediante precios excesivos por los suministros a la JV[14]. Por ello, en algunos contratos se pacta, según la práctica internacional, que todas las transacciones con entidades vinculadas relativas al suministro de equipos, suministros y servicios se realizarán a precios de mercado[15]. Además, conviene fijar los precios y cantidades para suministros de materias primas[16], para lo que puede celebrarse un contrato escrito de suministro[17].

 

 

Esquema II.7.3. Contratos de suministro de JVs verticales

FABRICACION DE SUMINISTROS

 

 

MATRIZ

 

 

 

FABRICACION DE PRODUCTOS

TERMINADOS

 

 

 

JOINT VENTURE

Venta de suministros

 

Participación en el capital

Fuente: elaboración propia

Para grandes proyectos industriales de inversión, puede convenir desarrollar con anterioridad a su implantación industrias suministradoras, como han hecho ciertas grandes compañías japonesas y americanas, como FORD, que firmó la participación en siete JVs de componentes para instalarse posteriormente[18]. Se trata de una estrategia que en China es más necesaria que en países desarrollados, ya que en éstos es más fácil encontrar industrias suministradoras que fabriquen según unos estándares de calidad y condiciones de entrega aceptables.

En cuanto a la tercera cuestión, relativa al proceso productivo, conviene, en primer lugar, fijar en un anexo al contrato de JV los estandares de calidad y los derechos de gestión de la parte extranjera para salvaguardarlos[19]. También es aconsejable ya en este estadio regular detalladamente las operaciones, estableciendo los estándares de producción para cada operación, los equipos y tecnologías a utilizar, los métodos de trabajo para cada operario y el control del rendimiento. En este sentido, otras estrategias que han sido efectivas en otros países, como los círculos de calidad o una mayor confianza en los empleados, no han dado buenos resultados en China[20].

En relación con lo anterior, a diferencia de los países desarrollados, en que es más fácil introducir la tecnología más rápidamente, en China, para evitar problemas de calidad causados por la dificultad de asimilación de la tecnología extranjera por parte del personal chino, debido a su falta de cualificación, puede ser conveniente, tal como hizo PEUGEOT, pactar en la fase de gestación del proyecto de inversión que la tecnología transmitida a la JV será introducida progresivamente[21].

Asimismo, dado que es difícil encontrar en China técnicos suficientemente cualificados, suelen enviarse técnicos de la parte extranjera a China para dirigir la producción[22]. Por ello, frecuentemente se establece en el contrato de JV o en un anexo al mismo un número de técnicos expatriados que la parte extranjera deberá poner a disposición de la JV[23].

Por último, es muy importante la formación de los técnicos y trabajadores chinos, dado que las deficiencias de la cualificación de éstos constituye una de las causas de la baja calidad de la producción[24]. Por ello, hay que regular este aspecto en el contrato de JV, concretando el número de personas que serán formadas, el nivel de cualificación necesario para ser admitido a los programas de formación, la duración de la estancia en la empresa extranjera y las aportaciones y responsabilidades de cada parte. Conviene iniciar la formación ya antes de la puesta en marcha, siendo un momento idóneo para enviar personal chino a la matriz cuando se está construyendo la planta, una vez ha sido aprobada la JV. También conviene, durante este período, que los trabajadores ensayen las operaciones en las instalaciones del socio chino (por ejemplo, CITROEN hacía ensamblar cada día 30 unidades de modelos ZX).

 

 

 

[1] KILLING, J.P., How to make a global Joint Venture work, Harward Business Review, May-June 1982, p. 127.

[2] BRUIJIN, E. y JIA, X., Managing Sino-Western joint ventures: product selection strategy, Management International Review, 4º trimestre 1993, p. 335.

[3] Ver TERRY, H. E. y LE PAN DE LIGNY, G., Estrategia y organización para el comercio internacional, Price Waterhouse, 1991, p. 72.

[4] Ver apartado 4.2.2.2.

[5] Ver apartado III.4.1.

[6] Ver apartado III.4.1.2.1..

[7] KRAAR, L., First prize, one contract in China; Second prize, two contracts, Fortune, 132, Dec 11, 1995, p. 28.

[8] Ver apartado III.4.2.1.

[9] GOLDENBERG, S., Hands across de ocean. Managing Joint Ventures with a spotlight on China and Japan, Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 207.

[10] Este tipo de compromisos son incluidos en contratos preparados por GIDE LOYRETTE NOUEL.

[11] Ver CHULIA VICENT, E. y BELTRAN ALANDETE, T., Aspectos Jurídicos de distintos contratos atípicos, P. 75.

[12] REDACCION CATALUNYA INTERNACIONAL, La Xina: recomanacions per a l’inversor estranger, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 29.

[13] ANONIMO, Agrolimen, divisió pionera del grup a la Xina, Catalunya Internacional, Barcelona, 1996, p. 26.

[14] BALFOUR, P., Structuring Joint Ventures, Practical Law for Companies, Julio 1993, p. 39.

[15] Fuente: GIDE LOYRETTE NOUEL.

[16] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 63.

[17] BALFOUR, P., Structuring Joint Ventures, Practical Law for Companies, Julio 1993, p. 39.

[18] Ver apartado III.4.2.1.

[19] CAMPBELL, N., A strategic guide to equity joint ventures in China, Pergamon Press, Oxford, 1989, p. 63.

[20] Ver apartado III.4.2.5.

[21] Ver apartado III.4.2.6.

[22] Ver apartado III.4.2.7.

[23] Según información facilitada por GIDE LOYRETTE NOUEL.

[24] Ver apartado III.4.1.2.3.

 

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